7.8 Perubahan Model Burke-Litwin

Mengungkap Dinamika Perubahan Organisasi

Perubahan adalah satu-satunya konstan - atau begitu pepatah pergi. Perubahan ini sering merupakan proses yang kompleks dan sulit, dan tidak sesuatu yang Anda ingin mencoba tanpa rencana yang solid. Ketika organisasi perlu mengubah, bahwa proses perencanaan seringkali rumit oleh kebutuhan untuk mengubah banyak unsur serempak.

Ini keterkaitan bagian organisasi dapat berkontribusi pada kegagalan program perubahan. Ketika satu variabel tidak terjawab, dilewati, atau meremehkan seluruh sistem akan gagal untuk mengubah, meninggalkan manajer dan karyawan dengan tugas enak menempatkan hal-hal kembali ke status quo. Benar-benar berani akan mencoba proses perubahan lagi, yang lainnya akan menerima kekalahan dan mengundurkan diri untuk melakukan apa yang telah mereka selalu dilakukan.

Ketika orang-orang apa yang selalu dilakukan sudah tidak bekerja Namun, hasil dari perubahan gagal dapat menghancurkan. Apakah itu pembenahan proses akuntansi, menerapkan sistem TI baru, atau memulai strategi kompetitif baru, perubahan positif adalah revitalisasi dan produktif. Itulah mengapa sangat penting untuk memahami apa yang perlu ditangani dalam setiap proses perubahan dan mengapa.

Ketika Anda memahami dinamika perubahan organisasi, Anda dapat menerapkan prinsip-prinsip untuk semua jenis inisiatif perubahan yang datang dengan cara Anda. Itu keterampilan yang menarik dan berharga untuk memiliki dan satu yang akan membuat Anda komoditas panas di tempat kerja saat ini.

Model berguna untuk memahami proses perubahan organisasi adalah Burke-Litwin Ubah Model diterbitkan oleh George H Litwin dan W Warner Burke pada tahun 1992. Model ini menunjukkan efek kausal perubahan antara 12 bidang utama desain organisasi. Dengan menggunakan model, Anda dapat mempelajari variabel organisasi untuk berubah dan mengapa. Anda kemudian dapat menggunakan pemahaman ini untuk menganalisis, mendiagnosis dan bahkan memprediksi efek dari perubahan di seluruh organisasi.

Memahami Model

Model Burke-Litwin digunakan sebagai panduan untuk mengidentifikasi dan menghubungkan faktor-faktor yang sangat penting untuk inisiatif perubahan yang berhasil. 

Transformational DINAMIKA DALAM ORGANISASI

Burke-Litwin Model (1992; Burke, 1994) merupakan titik awal yang ideal untuk memahami aspek-aspek transformasional dinamika organisasi dan perubahan organisasi. Pertama, bagaimanapun, adalah perlu untuk memahami apa yang transformasional berarti, dan perbedaan antara transformasional dan dinamika transaksional. Perbedaan antara transformasional dan transaksional dinamika organisasi didasarkan pada (1978) Burns konsepsi kepemimpinan. Bagian ini dimulai dengan meringkas perbedaan konseptual antara transformasional dan kepemimpinan transaksional yang ditawarkan oleh Burns (1978) dan lain-lain (Bass, 1985; Kanter, 1983; Rost, 1991; Tichy & Devanna, 1986).

Kepemimpinan transformasional dan transaksional: Sebuah Perbedaan Konseptual

Para pemimpin dan manajer dari suatu organisasi dapat dilihat dari segi fungsi-fungsi khusus yang mereka layani atau perilaku di mana mereka terlibat. Menurut Rost (1991), perspektif dominan tentang kepemimpinan dalam abad ke-20 telah kepemimpinan sebagai manajemen yang efektif. Manajemen dan kepemimpinan yang lebih tepat dilihat, bagaimanapun, sebagai proses yang berbeda. Sifat khas dari proses ini dapat dipahami menggunakan (1978) Burns konsep otoritas birokrasi, kepemimpinan transaksional, dan kepemimpinan transformasional.

Birokrasi Otoritas

Sifat manajemen birokrasi dan administrasi disorot oleh fitur mendefinisikan tingkat 3 sistem: hirarki dan koordinasi. Di sini, manajer dipandang terutama sebagai Taylor dan Weber memandang mereka-sebagai koordinator, pengawas, dan penyalur sumber daya. Birokrasi manajer mengandalkan otoritas hierarkis, aturan, dan ancaman hukuman untuk melaksanakan tugas-tugas yang diresepkan mereka dan mempertahankan efektivitas organisasi. Luka bakar (1978) dan lain-lain (O'Toole, 1994; Rost, 1991) telah menunjukkan bahwa "pemimpin" yang memerintah hanya dengan kekuasaan dan otoritas yang sah bukan pemimpin sama sekali. Lain telah membuat pembedaan serupa antara manajer yang menggunakan kebijakan yang ada dan struktur untuk mengalokasikan sumber daya dan mempertahankan kinerja organisasi dan pemimpin yang memulai perubahan dan pengembangan organisasi (misalnya, Zaleznik, 1977).

Kepemimpinan Transaksional

Luka bakar (1978) menyatakan bahwa peran dan perilaku pemimpin dan pengikut mereka tidak tetap sesuai dengan sistem yang ada, kebijakan, dan struktur, dan tidak didasarkan pada hubungan koersif atau otoriter. Sebaliknya, para pemimpin terus-menerus mendefinisikan ulang peran mereka dan mengubah perilaku mereka dalam pertukaran berkembang dengan pengikut. Deskripsi Burns pemimpin "memodifikasi perilaku mereka ketika mereka bertemu responsif atau resistensi" (hal. 440) adalah konsisten dengan belajar reaktif di tingkat 4 sistem. Pemimpin tidak hanya mengandalkan yang ada, tugas secara resmi ditetapkan dan garis kewenangan untuk melaksanakan pekerjaan mereka. Sebaliknya, mereka dapat memodifikasi perilaku mereka agar lebih efektif mencapai tujuan yang ditentukan.

Proses kepemimpinan transaksional tidak peduli dengan mengubah tujuan mendasar dari organisasi atau anggotanya. Jadi, pemimpin transaksional cenderung untuk mempengaruhi dan memotivasi melalui proses pertukaran timbal balik (cf, Bass, 1985; Burns, 1978), menarik untuk kepentingan diri orang lain dan perilaku yang diinginkan bermanfaat pound pro quo. Meskipun perilaku baru dapat dipelajari, baik pada tingkat individu dan kelompok, tujuan dalam kepemimpinan transaksional adalah tetap, yang terdiri dari tujuan formal yang ditentukan organisasi.

Kepemimpinan Transformasional

Ketika membahas kepemimpinan transformasional, Burns (1978) memanggil istilah seperti moral terarah dan membentuk tujuan, dan Tichy dan Devanna (1986) mengacu pada oportunisme planful dan organisasi pembaruan diri. Adaptif sistem kerangka kerja menawarkan perbedaan antara kepemimpinan transaksional dan transformasional yang mungkin lebih jelas: kepemimpinan transformasional didasarkan pada proses pembelajaran generatif (Level 5), sedangkan kepemimpinan transaksional ditandai dengan belajar reaktif (tingkat 4).

Seperti semua sistem adaptif, tujuan organisasi harus berkembang dari waktu ke waktu. Proses dengan mana ini terjadi untuk sebuah organisasi dan anggotanya adalah kepemimpinan transformasional. Rost (1991) merangkum hal ini dengan menyatakan bahwa hubungan pengaruh timbal balik antara pemimpin dan pengikut ditandai oleh tujuan umum. Saling membentuk tujuan yang sama dari waktu ke waktu menunjukkan "pembangunan (perubahan progresif) dalam tujuan para pemimpin dan pengikut daripada tetap, posisi yang stabil pada apa yang sering rumit dan cepat isu-isu perubahan" (Rost, 1991, hal 120).

Perubahan transformasional yang terputus, didasarkan pada pembaruan diri identitas dan tujuan, sedangkan perubahan transaksional meninggalkan identitas dan tujuan organisasi tetap, tetapi sebaliknya berfokus hanya pada sarana yang diinginkan berakhir akan optimal tercapai. Model Burke-Litwin mengambil keuntungan dari perbedaan yang berguna dengan menerapkan tidak hanya untuk kepemimpinan, tetapi untuk organisasi secara umum.

MODEL Burke-Litwin KINERJA INDIVIDU DAN ORGANISASI

Model Burke-Litwin berasal dari karya George Litwin dan rekan-rekannya (Litwin & Stringer, 1968; Tagiuri & Litwin, 1968) terhadap iklim organisasi dalam kaitannya dengan perilaku manajerial, norma, dan nilai-nilai, struktur organisasi dan kebijakan, dan kelompok dan organisasi kinerja (lihat Burke, 1994; Burke & Litwin, 1992). Litwin menggambarkan iklim sebagai persepsi, harapan, dan perasaan dari suatu organisasi atau kelompok. Iklim mudah ditempa, berarti sering fana dan dapat dipengaruhi baik oleh aspek abadi dari organisasi (misalnya, norma bersama) dan aspek sementara organisasi (misalnya, perilaku pengawas). Litwin dan Stringer (1968) eksperimen dimanipulasi iklim kerja unit melalui perilaku manajerial dan, berdasarkan teori mereka, diperkirakan dampaknya terhadap kinerja. Ini merupakan langkah penting pertama menuju sebuah gedung, prediksi tidak hanya deskriptif, model organisasi.

Sekilas Model

Burke-Litwin Model (lihat Gambar 1) adalah berharga tidak hanya karena menentukan hubungan kausal antara variabel organisasi kunci, tetapi juga karena dengan jelas membedakan antara transformasional dan transaksional dinamika dalam organisasi. Iklim organisasi, misalnya, merupakan faktor transaksional. Meskipun sangat dipengaruhi oleh aspek bertahan lebih dari organisasi, dan karena itu mungkin relatif dapat diprediksi rata-rata dalam jangka panjang, juga cukup mudah untuk mempengaruhi dalam jangka pendek (Schneider et al., 1996). Mengubah, aspek yang mendasari abadi organisasi, seperti budaya, adalah jauh lebih sulit, tetapi mungkin memiliki dampak yang lebih pada kinerja jangka panjang karena beroperasi di transformasional daripada tingkat transaksional dinamika organisasi (Burke, 1994; Schneider et al. , 1996).

Gambar 1 menyajikan ringkasan dari model Burke-Litwin. Mengikuti prinsip-prinsip dari teori sistem tampilan (Katz & Kahn, 1978), model Burke-Litwin dimulai dengan lingkungan, dari mana input dibawa ke dalam organisasi, dan berakhir dengan kinerja individu dan organisasi, atau output. Dalam arti, Namun, model akhirnya berakhir dengan lingkungan sekali lagi, sebagai model ini juga mencakup loop umpan balik menghubungkan output ke input lingkungan dan sistem.Faktor-faktor yang digambarkan di antara lingkungan dan kinerja throughput.Hal ini di sini bahwa model menawarkan beberapa kekhususan pada mekanisme yang organisasi melakukan tugasnya.

Gambar 1. Model Burke-Litwin kinerja individu dan organisasi (diadaptasi dari Burke & Litwin, 1992).

Dinamika Transformasional

Faktor-faktor transformasional diwakili oleh tiga top box dalam model yang disajikan pada Gambar 1. Konsisten dengan diskusi kita sejauh ini, Burke mendefinisikan faktor-faktor transformasional sebagai "daerah-daerah di mana perubahan ini kemungkinan disebabkan oleh interaksi dengan kekuatan lingkungan (baik di dalam dan tanpa) dan yang membutuhkan keahlian-perilaku yang sama sekali baru" (1994, hal 129).

Misi dan strategi mengacu pada apa yang anggota organisasi terus menjadi tujuan utama organisasi, dan strategi umum dengan mana organisasi berencana untuk mengejar mereka. Perhatikan bahwa ini mungkin atau mungkin tidak akurat ditangkap oleh pernyataan misi. Faktor ini didasarkan pada apa anggota organisasi yakini sebagai misi dan strategi, belum tentu apa yang tertulis dalam sebuah pernyataan resmi.

Burke (1994) menggambarkan budaya sebagai "set yang relatif abadi nilai-nilai dan norma yang mendasari sistem sosial. ini mungkin tidak sepenuhnya sadar. Sebaliknya, mereka merupakan 'sistem berarti' yang memungkinkan anggota dari sistem sosial untuk atribut makna dan nilai kepada berbagai eksternal dan peristiwa internal yang mereka alami "(hal. 126). Budaya sangat dipengaruhi oleh sejarah, tradisi, dan adat istiadat yang diturunkan kepada anggota baru dari waktu ke waktu.

Kepemimpinan didefinisikan sebagai perilaku manajemen senior yang menetapkan arah bagi organisasi dan mendorong anggota organisasi untuk mengambil tindakan yang diperlukan untuk bergerak ke arah itu. Kepemimpinan transformasional, seperti didiskusikan di atas, dan nilai-nilai yang dimiliki dan dikomunikasikan oleh eksekutif termasuk dalam variabel ini.

Kepemimpinan adalah pusat dalam model Burke-Litwin, memiliki dampak kausal yang kuat pada budaya dan misi. (1994) gagasan O'Toole terhadap nilai-nilai berbasis kepemimpinan, misalnya, jelas menetapkan hubungan antara budaya dan efektif kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan adalah juga terkait erat dengan misi dan strategi. 

Meskipun pernyataan resmi dari misi dan strategi mewakili, tujuan analitis linier dan strategi organisasi dan anggotanya, tujuan diciptakan oleh kepemimpinan transformasional dapat terjadi melalui lebih kreatif penetapan-arah kegiatan, seperti membuat visi bersama untuk masa depan yang jelas dan inspirasi kepada anggota organisasi. Tichy dan Devanna (1986), misalnya, mendiskusikan seberapa efektif kepemimpinan transformasional memerlukan "otak kanan" visi sebelum strategi "otak kiri". 

Jadi, panah kepemimpinan-untuk-strategi mungkin memerlukan para pemimpin untuk menerjemahkan, kreatif, visi emosional menjadi misi, dan strategi analitis pragmatis. Sebuah visi, jelas dikomunikasikan dengan baik adalah bagian penting dari mencatat arah baru bagi organisasi dan anggotanya (Beckhard & Harris, 1987; Kotter, 1996; Tichy & Devanna, 1986).

Transaksional Dinamika

Faktor-faktor throughput yang tersisa membentuk variabel transaksi model. Mengubah faktor transaksional lebih mudah daripada mengubah faktor-faktor transformasional, namun akan memiliki kurang dari dampak jangka panjang terhadap kinerja jika transformasional faktor yang terpengaruh dan tetap pada dasarnya tidak berubah.

• Struktur mencakup rantai formal komando, garis diresepkan komunikasi, tanggung jawab, dan pengambilan keputusan hubungan.
• Sistem adalah sistem perilaku standar atau cara melakukan sesuatu, termasuk kebijakan, prosedur, dan praktek yang dirancang untuk memfasilitasi pekerjaan anggota organisasi, seperti sistem penghargaan dan proses kontrol (misalnya, penganggaran).
• Praktek manajemen adalah apa yang manajer untuk menggunakan sumber daya yang tersedia bagi mereka untuk mencapai tujuan organisasi. Ini adalah manajer birokrasi dan perilaku pemimpin transaksional yang dimaksudkan untuk mengejar tujuan saat ini dan melaksanakan strategi yang ada.
• Pekerjaan iklim unit arti gabungan arah, peran dirasakan dan tanggung jawab, komitmen dan keterlibatan dalam organisasi, dan ekuitas dirasakan penghargaan untuk kelompok atau anggota organisasi. Iklim unit kerja sangat mempengaruhi hubungan antar kelompok intragroup dan.
• Persyaratan tugas mengacu pada kebutuhan spesifik dari tugas yang diberikan, set tugas yang diberikan kepada peran spesifik dan posisi pekerjaan, dan keterampilan dan kemampuan dari individu-individu yang mengisi posisi tersebut dan menyelesaikan tugas. Idealnya, pekerjaan akan tepat disesuaikan dengan bakat individu diharapkan untuk mengisi mereka.
• Kebutuhan individu dan nilai-nilai merupakan faktor-faktor organisasi yang, pada tingkat individu, memenuhi pekerjaan penting yang berhubungan dengan kebutuhan psikososial, seperti rasa otonomi dan prestasi, dan keyakinan bahwa karya-dan kontribusi individu untuk yang bekerja-adalah penting dan berharga.
• Motivasi didefinisikan oleh Burke sebagai tujuan-diarahkan "terangsang" perilaku organisasi dan anggotanya. Kecenderungan perilaku diberlakukan sistem batang langsung dari energi yang dihasilkan oleh motivasi manusia.

Penerapan Model

Karena itu adalah model kausal, model Burke-Litwin dapat melayani tujuan ilmiah dan empiris serta praktis. Peneliti dapat menggunakan model untuk mendefinisikan variabel organisasi yang penting, sedangkan praktisi dapat menggunakan model untuk membantu upaya memandu perubahan. Salah satu kunci untuk menggunakan model Burke-Litwin efektif adalah menemukan tuas untuk memfasilitasi perubahan organisasi yang abadi. 

Pasukan untuk perubahan yang berbobot lebih berat di atas, mulai dengan lingkungan. 

Lingkungan memasok kekuatan yang paling ampuh untuk perubahan, perubahan terutama generatif. Meskipun ini mungkin tampak paradoks, bahwa reaksi terhadap kekuatan lingkungan dapat mengakibatkan reaktif, pembelajaran generatif, kuncinya terletak dalam hubungan antara lingkungan dan faktor-faktor transformasional. (1986) gagasan Tichy dan Devanna dari "oportunisme planful" adalah cara yang baik untuk berpikir tentang interaksi ini. Setelah kekuatan lingkungan, kepemimpinan, misi dan strategi, dan budaya adalah faktor yang paling penting bagi perubahan transformasional organisasi.

Meskipun model Burke-Litwin adalah model kausal berguna untuk tujuan diagnostik, tidak menguraikan cara-cara khusus di mana perubahan terjadi. Artinya, model tersebut menunjukkan variabel yang berubah dalam rangka untuk memacu transformasional atau mengubah transaksional, tapi tidak merinci persis bagaimana melakukannya. Jadi, kita memahami whats dan mengapa, tetapi belum tentu hows. Sehingga kami dapat memahami hows tertentu memfasilitasi pengembangan organisasi sukses dan belajar.

Adaptif sistem kerangka dapat digunakan untuk mensintesis dan mengintegrasikan literatur saat ini tentang perubahan organisasi dan pembelajaran organisasi. Meskipun jelas terkait, literatur terbaru pada pembelajaran organisasi (misalnya, Senge, 1990) sebagian besar tetap terpisah dari bekerja paralel pada pengembangan organisasi dan perubahan transformasional (misalnya, Burke, 1994). Pekerjaan serupa belum terpecah-pecah dalam titik-titik daerah luar kebutuhan untuk kerangka, pelit konseptual teori-based, dan tepat didefinisikan untuk mengintegrasikan dua pendekatan. Kerangka sistem adaptif dapat melayani tujuan ini.

Ingat bahwa lima tingkat kerangka sistem adaptif yang bukan tingkat diskrit berfungsi. Seperti ditunjukkan dalam Gambar 2, tingkat ini dapat dianggap sebagai mendefinisikan poin pada kontinum berfungsi. Mengubah transaksi terjadi antara tingkat 2 (sederhana swa-regulasi) dan tingkat 4 (belajar reaktif), sedangkan perubahan transformasional terjadi antara tingkat 4 (belajar reaktif) dan tingkat 5 (pembelajaran generatif). Lima tingkat berfungsi juga menggambarkan empat dinamika belajar yang berbeda: (a) operasi yang dilanjutkan, (b) sumber daya manajemen, (c) inovasi, dan (d) adaptasi (untuk penjelasan menyeluruh dari kerangka kontinum sistem adaptif digambarkan pada Gambar 2, lihat De Smet [1997b]). 

a.Pemadaman kebakaran. Umpan balik digunakan untuk mempertahankan fungsi arus yang melalui pengawasan dan menanggapi krisis (misalnya, dengan "kebakaran pertempuran").

b.Koordinasi Efisiensi operasi. Ditingkatkan melalui alokasi sumber daya yang lebih baik dan koordinasi kegiatan.

c.Teknologi inovasi berbasis. Transaksional perubahan didorong oleh perbaikan teknologi dan inovasi produk.Hasil inovasi diperlakukan sebagai sumber daya (misalnya, informasi, kekayaan intelektual) untuk dikelola.

d.Kemampuan-driven inovasi proses. Pembelajaran organisasi berdasarkan hubungan sinergis dalam perusahaan dan dengan organisasi lain.Meskipun terutama reaktif, kemampuan inovasi berbasis proses pembelajaran yang terjadi merupakan di tingkat organisasi, bukan jus tingkat individu.

e.Adaptasi reaktif. Perubahan Transformasional berdasarkan hubungan timbal balik antara organisasi dan lingkungannya.Di sini, adaptasi terjadi terutama sebagai reaksi terhadap ancaman lingkungan.

f.Adaptasi generatif. Inti identitas, visi, dan tujuan diciptakan atau diubah terutama melalui kekuatan kreatif internal yang muncul dalam menanggapi peluang yang dirasakan di lingkungan.
Gambar 2. Model pembelajaran adaptif perubahan organisasi. Adaptif sistem kerangka, digambarkan di sini sebagai sebuah kontinum tingkat adaptif, dapat digunakan untuk mengintegrasikan konsep perubahan organisasi dan pembelajaran organisasi. Daerah yang berbeda dari kontinum (melalui f) mewakili berbagai jenis dinamika pembelajaran.


Integrasi bekerja pada perubahan organisasi dengan pembelajaran organisasi menggunakan sistem adaptif kerangka memberikan dasar teoretis yang membuat serangkaian prediksi tentang bagaimana dan kapan dinamika organisasi tertentu akan menyebabkan manajemen organisasi yang efektif, inovasi, dan adaptasi, dan ketika masing-masing ini macam perubahan akan kondisi kunci sukses diberikan internal dan lingkungan. Bagian berikut ini, berlaku dan meluas prediksi ini karena mereka berhubungan dengan organisasi perawatan penyalahgunaan zat. 

Bab Sebelumnya| Daftar Isi | Bab Selanjutnya