Mengatasi Resistensi terhadap Perubahan
Secara tradisional, "proyek perubahan" sering didorong oleh implementasi teknologi atau upgrade, dengan proses bisnis dan praktek kerja yang diubah agar sesuai dengan sistem baru.
Dalam perekonomian yang bergolak saat ini, Namun, perubahan hanya mungkin untuk didorong oleh sesuatu
yang lain: pesaing lama berdiri tiba-tiba akan bangkrut, misalnya, atau bank Anda menagih pinjaman, atau lapisan manajemen menengah yang dibuat berlebihan.
yang lain: pesaing lama berdiri tiba-tiba akan bangkrut, misalnya, atau bank Anda menagih pinjaman, atau lapisan manajemen menengah yang dibuat berlebihan.
Apapun situasinya, ketika perubahan alat tenun di cakrawala, kemungkinan besar Anda akan mendengar hal-hal seperti:
"Aku tidak percaya bahwa restrukturisasi tenaga penjualan benar-benar akan meningkatkan penjualan."
"Upgrade sistem ini seperti gangguan, Aku hanya tidak melihat mengapa kita harus melewati semua pekerjaan itu.."
"Sistem kami saat ini tidak besar, tapi apa yang begitu indah tentang yang baru Bagaimana itu menjadi lebih baik?"
"Kita tahu bahwa Corascon akan di bawah harus menjadi kabar baik bagi kami, tapi aku tidak bisa bekerja apa yang harus kita lakukan tentang hal itu."
Dengan komentar seperti ini seakan terbang berkeliling, bagaimana Anda akan mendapatkan semua orang setuju dengan perubahan yang ada dalam pikiran? Setelah semua, Anda tidak dapat melakukan ini tanpa mereka!
Persamaan Perubahan Beckhard dan Harris bisa sebagai tempat membantu. Pada artikel ini, kita akan melihat persamaan ini, dan lihat bagaimana Anda dapat menggunakannya untuk menggelar perubahan sukses di masa depan.
Perubahan dengan Tongkat-suatu Persamaan untuk Sukses
Kelompok Studi terbaru Gartner pada program perubahan menunjukkan bahwa sebanyak 85% dari mereka gagal untuk memberikan hasil yang diharapkan eksekutif.
Dalam kebanyakan kasus, masalah mendasar bukanlah keputusan yang salah atau pemasok teknologi, tetapi fakta bahwa budaya organisasi / masalah orang yang belum ditangani.
Jika Anda bertanggung jawab untuk membuat perubahan terjadi - baik pada skala kecil (misalnya mengganti proses kerja agar sesuai dengan baru sistem TI) atau lebih besar perubahan skala organisasi, itu karena cukup penting bahwa Anda mendapatkan komitmen penuh dari semua stakeholder dan 'pengguna' - bukan hanya kepatuhan lip service.
Dalam artikel ini kami memperkenalkan Persamaan Perubahan - alat sederhana, tetapi sangat efektif yang kami temukan bekerja untuk berbagai klien kami, termasuk direktur senior dan manajer proyek.
Dikembangkan oleh Beckhard dan Harris Persamaan Perubahan yang bermanfaat, bahwa :
- Apakah mudah untuk memahami
- memaksa Anda untuk mengajukan pertanyaan serius tentang kemungkinan keberhasilan proyek
- membantu Anda memprioritaskan tindakan
- menyediakan bahasa umum untuk memimpin tim perubahan
- menyediakan alur logis mempengaruhi ketika Anda berkomunikasi atau presentasi proyek
Latar belakang
Dalam beberapa tahun terakhir, "proyek perubahan" banyak telah didorong oleh implementasi teknologi atau upgrade (SAP, sistem CRM dll) dengan proses bisnis dan praktek kerja yang berubah untuk menyesuaikan diri dengan sistem baru.
Dalam perekonomian yang bergolak saat ini, Namun, perubahan hanya mungkin untuk didorong oleh sesuatu yang lain: pesaing baru memasuki pasar, lapisan manajemen menengah yang dibuat berlebihan atau akuisisi perusahaan lain.
Berhasil menerapkan jenis perubahan bukan tugas kecil. Kita diingatkan sebuah pepatah lama:
"Sebuah visi tanpa rencana hanyalah sebuah mimpi Sebuah rencana tanpa visi hanya membosankan.. Tapi visi dengan rencana dapat mengubah dunia."
Dari pengalaman kami menggunakan persamaan perubahan adalah cara yang cepat tapi efektif untuk memastikan bahwa tim Anda, pelanggan dan stakeholder benar-benar mengerti mengapa perubahan diperlukan, mengapa Anda mengusulkan "masa depan" negara akan lebih baik, dan apa yang harus mereka lakukan tentang hal itu sekarang! Dengan semua ini di tempat, Anda akan sangat meningkatkan kemungkinan bahwa perubahan Anda akan sukses.
Menjelaskan Persamaan Perubahan
Richard Beckhard dan Rubin Harris pertama kali diterbitkan persamaan mengubah mereka dalam tahun 1977 di "Transisi Organisasi: Mengelola Perubahan Kompleks", dan itu masih berguna hari ini. Hal ini menyatakan bahwa perubahan terjadi dengan sukses, pernyataan berikut ini harus benar:
D x V x F> R
Dissatisfaction x Vision x First Steps> Resistance to Change
(Ketidakpuasan x Visi x Langkah Pertama> Perlawanan Perubahan)
D(Dissatisfaction) = Ketidakpuasan dengan bagaimana hal-hal yang sekarang (atau bagaimana mungkin menjadi jika tidak ada perubahan yang terjadi)
V(Vision) = Visi apa yang mungkin (nyata dan beton)
F(First Steps) = Pertama langkah-langkah yang dapat diambil untuk mencapai visi
R (Resistance to Change)= Resistansi terhadap perubahan (moneter, psikologis, dll)
Jadi idenya adalah bahwa produk (perkalian) DV dan F harus lebih besar dari perlawanan secara keseluruhan untuk perubahan. Jadi jika salah satu dari 3 komponen yang dekat dengan nol, maka tidak mungkin bahwa perubahan akan mampu mengatasi perlawanan.
Mari kita lihat setiap elemen dari persamaan dalam sedikit lebih detail ....
Ketidakpuasan: Tim Anda harus merasakan sakit beberapa dengan situasi saat ini sebelum perubahan dapat berlangsung sukses. Tanpa ini, tidak ada kemungkinan akan merasa sangat termotivasi untuk change.Dissatisfaction dapat mencakup tekanan persaingan ("Kita kehilangan pangsa pasar") atau tekanan tempat kerja ("agar perangkat lunak pengolah kami menerjang setidaknya sekali seminggu"). Ketidakpuasan dapat berupa faktor yang membuat orang tidak nyaman dengan situasi saat ini.
Berapa kali Anda berada dalam situasi di mana Anda mencoba untuk mendapatkan sesuatu dilakukan, mendapatkan proses baru atau sistem yang diterapkan, menyingkirkan alat usang atau bahkan mungkin sesuatu seperti menurunkan berat badan dan kemudian hanya berakhir sampai jatuh di pinggir jalan .
Salah satu kemungkinan untuk kegagalan adalah bahwa ketidakpuasan untuk situasi saat ini baik tidak terlalu kuat atau tidak benar-benar ada.
Hal ini sering terjadi di lingkungan perusahaan di mana ada 'perusahaan' mandat untuk mendapatkan sesuatu dilakukan, tapi tidak pernah ada penjelasan mengapa status quo adalah masalah ... Singkatnya, tidak ada kebutuhan mendesak untuk perubahan terjadi dan akhirnya inisiatif baik akan mati kematian yang tenang atau mendapatkan meningkat dengan urgensi yang lebih.
Hal ini juga tentu saja datang ke dalam bermain jika Anda mencoba untuk menjual solusi untuk pelanggan. Anda tahu produk Anda lebih baik, Anda tahu dan dapat berkomunikasi manfaat jangka panjang dan Anda tahu dan dapat berkomunikasi persis bagaimana mereka dapat mengimplementasikan solusi Anda. Namun, jika ternyata prospek benar-benar tidak keberatan situasi saat ini, Anda tidak akan pernah menutup penjualan. Ini adalah persis apa yang tercakup dalam Jual Spin, buku penjualan yang besar oleh Neil Rackham http://www.amazon.co.uk/SPIN-selling-Neil-Rackham/dp/0566076896
Tip Top: Jika stakeholder kunci tidak melihat sakit saat ini, mungkin mereka akan terbuka untuk diskusi tentang rasa sakit di masa depan jika mereka tidak mengubah keadaan. Diskusi sekitar "dampak dari melakukan apa-apa" yang berguna di sini ....
VISI: Bila Anda mencoba untuk berubah, Anda mengubah sesuatu, tetapi jika Anda bisa melukis gambaran yang sangat jelas tentang hasil akhir yang semua orang bisa memahami dan membeli ke, Anda tidak akan memiliki dukungan dan lebih dari kemungkinan besar akan gagal inisiatif .
Sebuah visi rinci bahwa orang percaya adalah penting adalah agar Anda memiliki semua orang yang terkena dampak menarik dalam arah yang sama. Jika setiap orang jelas pada apa hasilnya, maka mereka dapat mulai aktif mencari cara yang lebih baik untuk memecahkan masalah ke sana.
Sulit untuk mendapatkan bersemangat atau membuat kemajuan nyata menuju tujuan yang tidak jelas. Tujuan dari 'Make More Money' mungkin menarik, tapi itu tidak spesifik dan karena itu tidak spesifik itu tidak kredibel. Apakah ini berarti membuat tambahan £ 10 per minggu atau £ 10.000 per minggu? Tingkat komitmen saya akan berbeda untuk kedua skenario dan non-ada tanpa kejelasan beberapa.
Akhirnya, tanpa visi yang Anda tidak memberi orang alasan untuk mengambil tindakan. Anda mungkin sakit dan Anda mungkin tahu apa langkah yang dapat diambil tindakan, tetapi tanpa tujuan, maka akan sangat mudah untuk mendapatkan dari jalur dan kehilangan arah. Ini seperti orang yang benar-benar pintar yang membenci pekerjaan mereka, tetapi mereka tidak benar-benar tahu apa yang ingin mereka lakukan ... sehingga mereka tinggal di sebuah pekerjaan yang mereka benci karena tidak mungkin untuk mengatasi resistensi terhadap perubahan tanpa visi yang layak di mana mereka 'akan pergi!
Top Tip: Pastikan Anda memahami visi bisnis sebagai kiriman teknis - apa sasaran bisnis yang terukur sebagai akibat dari proyek? Jika klien langsung Anda tidak tahu ini, kemudian pergi dan mencari tahu dari eksekutif bisnis yang tepat ...
Langkah-langkah Utama: Setiap orang yang terlibat dalam perubahan harus yakin bahwa perubahan itu realistis dan dieksekusi.
Ini adalah di mana banyak inisiatif perubahan terjebak. Anda tidak puas dengan apa yang Anda miliki terjadi, Anda gembira tentang visi yang jelas dan nyata untuk masa depan, tetapi Anda tidak tahu bagaimana membuat visi itu terjadi.
Semua orang tahu bahwa seseorang ingin menurunkan berat badan. Masalah yang paling berjalan ke dalam adalah bahwa tidak jelas bagaimana sebenarnya membuat itu terjadi. Mereka melihat kisah sukses sehingga mereka tahu itu bisa dilakukan, tetapi tanpa memiliki gagasan yang jelas tentang bagaimana untuk memulai (salah satu yang mereka percaya benar-benar akan bekerja) seluruh proses terjebak sebelum akan dimulai.
Langkah pertama tidak berarti Anda harus memiliki peta eksplisit untuk seluruh upaya, tetapi Anda perlu mengambil tindakan yang masuk akal dan bergerak maju menuju upaya visi.
Top Tip: Buatlah langkah pertama ini mudah untuk mencapai - begitu orang telah berkomitmen untuk mengubah, bahkan langkah pertama, maka penelitian menunjukkan bahwa mereka lebih mungkin merasa memiliki dan melihat melalui ..
HAMBATAN UNTUK PERUBAHAN: Apapun situasinya, ketika perubahan alat tenun di cakrawala, kemungkinan besar Anda akan mendengar hal-hal seperti:
"Aku tidak percaya bahwa restrukturisasi tenaga penjualan benar-benar akan meningkatkan penjualan."
"Off menopang pekerjaan pembangunan besar mungkin terdengar seperti ide yang baik di atas kertas tetapi saya hanya tidak melihat bagaimana kita dapat membuatnya bekerja efektif biaya."
"Sistem kami saat ini tidak besar, tapi apa yang begitu indah tentang yang baru Bagaimana itu menjadi lebih baik?"
"Saya tahu bahwa memperoleh ABC harus menjadi kabar baik bagi kami, tapi aku tidak bisa bekerja apa yang harus saya lakukan tentang hal itu."
Dengan komentar seperti ini terbang di sekitar, bagaimana Anda akan mendapatkan semua orang setuju dengan perubahan yang ada dalam pikiran? Setelah semua, Anda tidak dapat melakukan ini tanpa mereka!
Resistensi terhadap perubahan termasuk keyakinan masyarakat dalam batas-batas perubahan ("Sebuah sistem baru tidak akan cocok dengan proses bisnis biasa kami"), keras kepala terhadap perubahan apapun ("Saya tidak ingin harus belajar bagaimana menggunakan sistem baru "), dan inersia atau umum kurangnya minat di awal.
Pada tingkat organisasi, masih ada masalah perlawanan individu tetapi ada juga hambatan organisasi. Orang akan bertanya ... Apa untuk saya? Mungkin perubahan yang baik bagi suatu organisasi atas semua, tetapi jika itu membuat pekerjaan lebih sulit untuk departemen pemrosesan order, kemungkinan mereka resistensi akan tinggi. Mereka akan perlu merasa ketidakpuasan dan menghargai visi sendiri untuk mengatasi hambatan itu.
Cara Menggunakan Alat
Persamaan perubahan Beckhard dan Harris adalah yang paling berguna sebagai daftar periksa dalam tahap perencanaan dan komunikasi dari sebuah perubahan besar. Ketika Anda merencanakan proses perubahan Anda, pertimbangkan setiap variabel untuk memastikan tim Anda (a) merasa tidak puas dengan situasi saat ini dan (b) percaya bahwa negara masa depan yang diinginkan dan praktis.
Mempertimbangkan sistem pemrosesan order kami sebutkan sebelumnya, yang menerjang secara teratur. Sekarang, sistem mungkin crash hanya sekali seminggu - ini adalah tidak nyaman, tapi itu tidak menyakitkan. Jadi secara keseluruhan, tim Anda mungkin enggan untuk pergi melalui semua pekerjaan yang terlibat dalam upgrade.
Bila Anda menggunakan persamaan, Anda melihat bahwa jumlah crash tidak menyebabkan anggota tim tidak puas cukup untuk membuat perubahan. Itu tugas Anda untuk memberi mereka visi yang jelas tentang apa hidup mereka akan seperti jika mereka tidak membuat upgrade.
Sebagai contoh, biarkan mereka tahu bahwa meskipun sistem crash saat hanya seminggu sekali, akhirnya akan mulai menerjang setiap hari - dan kemudian beberapa kali setiap hari.
Ketika itu terjadi, tim akan mendapatkan di belakang pada pekerjaan mereka, dan mereka harus lembur untuk mendapatkannya selesai. Sebuah gambar seperti ini mungkin akan meningkatkan ketidakpuasan mereka dengan sistem saat ini. (Tentu saja, itu selalu mungkin bahwa mereka puas dengan pendekatan yang ada, bahwa perubahan tidak memberikan keuntungan yang memadai, atau bahwa rencana itu tidak praktis - dalam hal ini Anda perlu untuk meninjau kembali kasus untuk berubah!)
Juga, pastikan Anda berbagi rincian yang cukup tentang aspek-aspek teknis dari perubahan untuk membantu orang memahami bagaimana sesuatu akan lebih baik. Misalkan sistem baru, selain untuk memperbaiki masalah saat ini, juga memiliki kapasitas untuk menangani transaksi 500 kali lebih secara bersamaan. Jika orang tidak mengetahui hal ini, mereka mungkin tidak yakin keinginan upgrade!
Dan akhirnya, menjadi jelas tentang apa yang Anda dan tim Anda, akan perlu lakukan untuk membuat perubahan dari keadaan saat ini ke negara baru yang diinginkan. Secara khusus, mengidentifikasi langkah-langkah pertama yang akan membantu Anda meningkatkan kepercayaan masyarakat dalam kepraktisan perubahan yang diajukan.
Menerapkan persamaan: beberapa contoh
Persamaan ini menjadi dasar di mana kita dapat membangun pendekatan yang berbeda untuk mengubah manajemen. Misalnya:
- salah satu organisasi sektor besar publik berhasil menggunakan formula ini untuk mengembangkan pendekatan konsultatif yang sangat terhadap perubahan organisasi. Visi dibangun dan berbagi di acara skala besar yang melibatkan ratusan orang. Ketidakpuasan ditangkap menggunakan survei karyawan yang makan kembali ke setiap orang dalam organisasi, dan dibahas pada pertemuan tim. Tim diminta untuk bekerja secara lokal menggunakan umpan balik karyawan dan visi umumnya diciptakan untuk menentukan langkah-langkah mereka sendiri yang pertama.
- Sebaliknya, FTSE 100 perusahaan yang berbasis di Inggris, digunakan rumus sebagai dasar untuk meningkatkan kemampuan perubahan manajemen melalui program perubahan manajemen yang dinilai tinggi. Kesenjangan dalam keterampilan didefinisikan dan lokakarya pelatihan yang dijalankan untuk manajer kunci dalam setiap tim proyek yang signifikan sekitar perusahaan. Tiga bidang perbaikan yang ditargetkan:
Visi: manajer proyek didorong untuk membangun dan berkomunikasi lebih jelas, tujuan proyek yang lebih menarik.
Ketidakpuasan: ini diterjemahkan ke dalam dua unsur, dasar pemikiran yang jelas dan rasa yang dirasakan mendesak. Manajer proyek didorong untuk meningkatkan kemampuan mereka untuk berkomunikasi alasan yang jelas untuk membuat perubahan. Mereka juga disarankan untuk menetapkan tenggat waktu yang jelas dan tongkat kepada mereka dan terlihat inisiatif sumber daya penting, untuk meningkatkan kebutuhan yang dirasakan untuk perubahan.
Langkah-langkah Utama: manajer proyek disarankan untuk menentukan rencana mereka untuk perubahan awal dalam proses dan untuk mengkomunikasikan dalam berbagai cara, untuk meningkatkan tingkat buy-in dari pelaksana dan stakeholder.
- Dalam lokakarya Manajemen Proyek kami kami menggunakan 3 elemen pertama dari persamaan perubahan sebagai struktur mempengaruhi sederhana untuk presentasi, email dll Cobalah mengikuti aliran ini ... ..
- Apa risiko yang nyata dari melakukan apa-apa? (D)
- Apa manfaat nyata dari perubahan untuk penonton serta bisnis yang lebih luas? (V)
- Apa langkah-langkah praktis berikutnya yang dapat membuat penonton ini? (F)
Aliran ini meraih penonton dan menghindari perangkap yang banyak para Proyek Manajer jatuh ke dalam memulai dengan 3 langkah yang pertama - dalam kenyataannya sering memberikan semua langkah sebelum mengklarifikasi pertanyaan ”mengapa kita melakukan ini? "
0 comments:
Post a Comment