7.11 Mengapa Perubahan Bisa Gagal



Mendorong dan Sustaining Perilaku Baru



Pelajari bagaimana perubahan dapat gagal

Tidak ada menyangkal itu - perubahan adalah sulit! Ketika berpikir tentang perubahan, kita sering mencari "bagaimana" Tips: Bagaimana Anda memulai proses perubahan? Bagaimana Anda melibatkan orang dalam perubahan? Bagaimana Anda memastikan bahwa Anda menindaklanjuti rencana anda berubah?

Dengan sesuatu yang kompleks seperti perubahan, maju-berpikir "bagaimana-tos" biasanya hanya setengah dari gambar. Jadi jangan hanya bertanya bagaimana perubahan berhasil, bertanya mengapa gagal: ini dapat menawarkan pelajaran berharga juga!

Lihat kembali pada inisiatif perubahan terbaru. Pernahkah Anda memergoki diri mengatakan, "Kami harus melakukan ini." atau "Kalau saja kita pernah melakukan itu."? Jika ya, Anda mungkin dapat menghargai menjelajahi berubah dari perspektif kegagalan. Ada begitu banyak variabel yang perlu dipertimbangkan dalam setiap proyek perubahan - dan begitu banyak hal yang bisa salah!

Jadi mari kita mempertimbangkan "apa yang salah." Belajar dari pengalaman adalah sangat kuat, dan itu patut menerapkan pelajaran dari kesalahan orang lain sebelum Anda mulai menuruni jalan perubahan.

Delapan Kesalahan Umum Organisasi Mengapa Perubahan Gagal 


Berikut daftar 8 organisasi kesalahan umum membuat inisiatif perubahan yang menyebabkan mereka gagal:

1 - Kurangnya rasa urgensi.

Tanpa rasa yang jelas urgensi atau alasan nyata 'mengapa' perubahan harus terjadi, organisasi dapat gagal untuk menghasilkan momentum yang mereka butuhkan untuk melihat perubahan melalui.

2 - Gagal untuk membuat sebuah tim yang cukup kuat dan membimbing.

Sementara, banyak manajer puncak mungkin 'mendapatkan' perlunya perubahan, jika semua karyawan tidak mendapatkan 'kebutuhan kemudian mengubah inisiatif dapat ditakdirkan untuk gagal sebelum mereka bahkan mulai

3 - Meremehkan kekuatan visi.

Sebuah visi yang bijaksana membantu langsung, menyelaraskan, dan mengilhami tindakan pada bagian dari banyak orang. Visi menyebabkan banyak perdebatan.

4 - Dalam mengomunikasikan visi dengan faktor 10 atau 100.

Banyak komunikasi diperlukan untuk menangkap hati dan pikiran karyawan.

5 - Mengijinkan hambatan untuk memblokir atau menggagalkan visi baru.

Hambatan atau kesulitan yang terkait dengan perubahan adalah sebuah fakta tetapi mereka harus dihadapi dan diatasi sehingga Anda dapat berhasil. Ada begitu banyak kerangka inisiatif perubahan di sisi jalan untuk berubah karena mereka dihentikan di trek mereka dengan rintangan. Jika perlu cukup besar Anda dan tim Anda harus menemukan cara untuk mengatasinya.

6 - Gagal untuk membuat kemenangan jangka pendek

Perubahan adalah sulit. Jadi, untuk menjaga fokus momentum menghasilkan beberapa kemenangan di awal proses. Ini akan memiliki efek positif pada motivasi dan momentum.

7 - Mendeklarasikan kemenangan terlalu cepat.

Ini adalah sedikit seperti mengubah atau menghentikan kebiasaan-kebiasaan buruk. Jika Anda bersantai terlalu cepat itu benar-benar mudah untuk tenggelam kembali ke cara lama Anda. Perubahan nyata membutuhkan waktu sehingga memberikan waktu untuk meresap dan menyerap budaya organisasi Anda. Jangan meremehkan berapa lama ini bisa ambil.

8 - Mengabaikan jangkar perubahan kuat ke dalam budaya perusahaan.

Agar perubahan menjadi efektif, perlu untuk menjadi "cara kita melakukan hal-hal di sekitar sini", didukung oleh kebijakan, prosedur, perilaku, rutinitas dll

Upaya untuk melakukan perubahan yang lebih dari yang dikelola dan di bawah pimpinan juga cenderung untuk mencoba untuk menghilangkan kekacauan yang melekat transformasi.

Delapan tahap sering dikurangi menjadi tiga. Tujuh proyek dikurangi menjadi dua. Alih-alih melibatkan ratusan atau ribuan orang, inisiatif ditangani oleh sebuah kelompok kecil. Perubahan yang abadi sejati tidak pernah harus di bawah-diperkirakan atau di bawah-sumber daya.


Mengapa 70% dari Perubahan Gagal

Apakah Anda tahu 70% dari semua perubahan dalam organisasi mencoba gagal? Tingkat kegagalan telah konsisten selama beberapa dekade. Bagaimana Anda bisa menghindari menjadi bagian dari statistik yang mengerikan? Artikel ini mengidentifikasi empat bidang utama Anda dapat fokus pada.
 
Apakah Anda mendapatkan hasil yang Anda butuhkan dari perubahan yang Anda pimpin? Ini benar-benar adalah pertanyaan kunci: Apakah Anda mendapatkan hasil yang Anda butuhkan dari perubahan yang Anda pimpin? Jika jawabannya adalah "Tidak" Anda tidak sendirian. 
 
Bahkan, menurut penelitian oleh McKinsey & Company , sekitar 70% dari semua perubahan dalam semua organisasi gagal. Setelah hampir dua dekade perubahan intens dari reorganisasi perusahaan, sistem perangkat lunak baru, dan peningkatan kualitas proyek, tingkat kegagalan tetap pada 70%. Sebagai seorang eksekutif, Anda tahu biaya ketika sebuah proyek besar gagal. Itu seperti membuang-buang uang dan membuang bulan upaya.

Belum lagi peluang yang hilang: Itu Six Sigma usaha yang tidak pernah berhasil melewati Dua Sigma ... bahwa merger yang tidak pernah cukup memegang ... bahwa bagan organisasi baru yang tidak pernah membuat perusahaan Anda setiap ramping ... bahwa perangkat lunak baru yang mahal yang pernah hidup sampai janjinya . Bila Anda telah hidup melalui semacam kegagalan, Anda tahu betapa menyakitkan dapat.

 

Kegagalan melahirkan sinisme

Ketika perubahan gagal, orang sering tumbuh sinis. Mereka mulai bergumam pelan mereka, "Di sini kita pergi lagi ..." atau "Ini datang lagi rasa bulan ..." atau, sebagai salah satu palungan tengah mengatakan kepada saya, "Kami dataran rendah sampai mode ini selesai."
 
Ini sangat sulit bagi manajer dan staf untuk mendapatkan termotivasi ketika mereka percaya bahwa proyek terbaru dari tempat tinggi akan mati seperti yang terakhir ... tidak peduli apa yang mereka lakukan. 

Ketakutan membuat perubahan yang sangat pribadi Jangan lupa, perubahan menakutkan kebanyakan orang:
  • Mereka takut untuk pekerjaan mereka
  • Mereka khawatir tentang keluarga mereka
  • Mereka bertanya-tanya apa yang akan terjadi pada karier mereka. Ketika ketakutan tendangan, bahwa perubahan perusahaan besar bisa menjadi sangat pribadi.
Ketika orang takut, mereka benar-benar tidak bisa mendengar juga. Ini jauh lebih sulit bagi mereka untuk menerima informasi banyak ketika tubuh mereka berada di ini dapat menjadi gangguan besar yang melemahkan kemampuan tim Anda untuk fokus dan tetap produktif "siaga tinggi." ... Hanya ketika Anda paling membutuhkannya.

 

Tidak ada formula kemenangan

Ketika proyek-proyek besar gagal, tim Anda bisa mulai merasakan bahwa perubahan terkemuka adalah seperti mengunjungi kasino. Anda dapat melempar dadu, tapi kau tahu peluang terhadap Anda. Anda dapat memutar roda, tapi bola akan mendarat di angka keberuntungan 23. Anda dapat menempatkan taruhan Anda, tetapi Anda tidak akan pernah menang.

Setiap organisasi tanpa rencana suara untuk mengimplementasikan perubahan adalah seperti pemain bergerak dari meja ke meja, berharap untuk mendapatkan beruntung dengan permainan berikutnya. Anehnya, tim manajemen yang memanjakan diri dalam perilaku semacam ini. Mereka membaca buku, pergi ke lokakarya, dan menyewa konsultan ... selalu berharap bahwa baru berikutnya "sumber daya" akan memberi mereka rahasia formula kemenangan yang bekerja selamanya, tepi yang miring peluang dalam mendukung mereka. Tapi tentu saja, tidak ada yang tidak.

 

Dan itu semakin buruk ...

Tidak hanya 70% dari perubahan organisasi gagal, tetapi tingkat kegagalan bahkan mungkin meningkat. Menurut penelitian dari IBM 2008 , kebutuhan untuk memimpin perubahan tumbuh, tetapi kemampuan kita untuk melakukannya adalah menyusut.

Dalam IBM 2010 studi tindak lanjut , tiga dari tujuh prioritas utama yang diidentifikasi oleh para CEO berurusan dengan perubahan dalam industri mereka, model bisnis, dan model pendapatan.

... Karena perubahan semakin sulit

Pikirkan tentang hal ini. Perubahan semakin sulit. Banyak eksekutif tim tersebar di seluruh benua yang berbeda. Sebuah tim tunggal dapat rentang enam atau 12 zona waktu yang berbeda. Hari-hari ketika semua orang bisa duduk di sekitar meja, menyingsingkan lengan baju mereka, dan mendapatkan sesuatu dilakukan adalah kenangan. Hal ini meningkatkan risiko isyarat terjawab, prioritas yang berbeda, pertanyaan yang tidak pernah bertanya, dan kekhawatiran yang tidak pernah ditangani.

Di atas semua itu, ada cenderung lebih sedikit uang untuk proyek-proyek manajemen perubahan hari ini. Itu berarti, meski Anda memiliki perubahan yang lebih kompleks dan sering berurusan dengan, Anda mungkin memiliki uang lebih sedikit dan lebih sedikit orang untuk menetapkan kepada mereka inisiatif. Apakah itu terdengar seperti sebuah resep untuk sukses?

 

Empat alasan utama mengapa perubahan gagal, dari waktu ke waktu

Bagian ini menjelaskan empat alasan utama mengapa perubahan gagal, dan meringkas beberapa ide kunci dari tiga buku bisnis yang signifikan.

 

Alasan untuk kegagalan # 1: Kurangnya pengetahuan

Jeffrey Pfeffer dan Sutton Robert menciptakan istilah "kesenjangan mengetahui-lakukan" dalam mereka buku menarik dengan judul yang sama . Mereka menemukan bahwa ada kesenjangan besar antara apa yang orang tahu dan apa yang mereka lakukan. Semua pengetahuan yang tidak diterapkan, semua bakat yang tidak digunakan organisasi biaya miliaran dolar setiap tahun.

Ini seperti memiliki mobil-tapi performa tinggi balap hanya menggunakannya untuk mendorong beberapa blok untuk mengambil belanjaan. Banyak pemimpin tahu sebagian dari apa yang dibutuhkan untuk memimpin perubahan dengan baik. Tapi ada kesenjangan besar antara apa yang mereka tahu dan apa yang sebenarnya mereka lakukan. Para pemimpin sering membuat kesalahan dengan berpikir bahwa masalah dasar adalah kurangnya pengetahuan.

Anda mungkin berpikir bahwa diri Anda sendiri. Anda mungkin pernah dikirim manajer Anda dan pemimpin proyek untuk pelatihan, membeli buku-buku mereka, membawa pembicara tamu untuk memotivasi mereka ... tapi melakukan semua yang benar-benar membuat perbedaan yang langgeng? Anda mungkin pernah belajar mulai sekarang bahwa masalah perubahan terkemuka tidak dapat diselesaikan hanya dengan menumpuk lebih banyak pengetahuan. Trik sebenarnya adalah untuk menerapkan apa yang Anda sudah tahu lebih efektif.

 

Alasan untuk kegagalan # 2: Kurangnya keterampilan dan praktek

Apakah Anda tahu ada pegolf yang membaca semua buku, menonton DVD instruksional, mungkin berlangganan Golf Digest ... tapi tetap tidak memperbaiki permainan mereka? Para pegolf terbaik melakukan sesuatu sisanya tidak: Mereka berlatih. Bahkan, mereka berlatih banyak. Dan mereka praktik yang sangat sengaja.
 
Ketika pegolf yang baik hits ember praktek bola, mereka menganalisis setiap stroke untuk melihat apa yang bekerja dan apa yang tidak. Mereka mempelajari apa yang menyebabkan bola mereka untuk menghubungkan, iris, atau terbang lurus seperti seekor elang. Begitulah cara mereka mendapatkan yang lebih baik di permainan.

Hal yang sama berlaku untuk setiap, penulis musisi seniman yang serius, atau ... bagi siapa mengejar semua jenis kerajinan, atau bangunan apapun jenis keterampilan. Ketika Anda berlatih, Anda mendapatkan lebih baik. Namun rajin dan praktek yang disengaja sering hilang dari pendidikan manajemen. (Jangan bingung praktik yang sangat fokus dengan permainan konyol yang mengisi banyak sesi pelatihan.)

Buku bagus Malcolm Gladwell " Outliers "membahas karya Anders Ericcson, yang menemukan bahwa kebanyakan orang yang mendapatkan penguasaan dalam bidang apapun telah berlatih selama minimal 10.000 jam. Misalnya, The Beatles memainkan 1.200 menunjukkan hidup di Hamburg sebelum mendobrak masuk pada hit parade. Pro hoki pemain terbaik mulai skating ketika mereka benar-benar muda. Bill Gates sudah menulis perangkat lunak ketika ia 13. Banyak manajer bingung pengetahuan dengan keterampilan. Mereka mengajari orang-orang mengubah konsep manajemen, tetapi tidak memberi mereka waktu untuk melatih kemampuan mereka.

Tapi bagaimana Anda bisa mengharapkan orang tiba-tiba melakukan sesuatu, apakah itu memimpin perubahan atau bermain rock and roll, tanpa banyak waktu untuk berlatih ... dan belajar dari kesalahan mereka? Mengirim seseorang untuk pelatihan dan kemudian mengharapkan mereka untuk memimpin sebuah proyek multi-juta dolar brilian adalah menyiapkan mereka untuk gagal. Mana kesempatan mereka untuk berlatih keterampilan-keterampilan baru?

Alasan untuk kegagalan # 3: Konflik Tersembunyi bekerja melawan perubahan

Beberapa pemimpin tahu bagaimana memimpin perubahan, tetapi mereka tidak menempatkan pengetahuan itu ke dalam tindakan. Mereka terus memimpin tidak efektif. 

Mereka membuat kesalahan yang sama berulang-ulang. Mereka tidak pernah meningkatkan permainan mereka. Sesuatu yang kuat harus mendapatkan di jalan mereka. Tapi apa?
Dalam buku mereka " Kekebalan terhadap Perubahan , "penulis Robert Kegan dan Lisa Lahey Laskow menunjukkan bahwa bahkan ketika kita menetapkan tujuan bagi diri kita sendiri, kita masih pelabuhan tujuan yang saling bertentangan.

Dan kita seringkali tidak mengenali perangkap atau komitmen tersembunyi untuk apa yang mereka. Sebagai contoh, kita semua tahu apa diet yang baik harus mencakup dan berapa banyak latihan seseorang dengan usia kita harus mendapatkan. Kita tahu bagaimana untuk makan salad, dan kita mungkin tahu bagaimana menggunakan mesin di gym. Tapi kita melakukannya? Tidak selalu. Saat makan siang, banyak dari kita memesan kentang goreng bukan salad. Setelah bekerja, banyak dari kita melompat pergi ke gym. Kami tidak bertindak berdasarkan apa yang kita tahu adalah jelas dalam kepentingan terbaik kita. Sesuatu blok kita dari mengambil tindakan untuk melindungi kesehatan kita sendiri dan vitalitas. Tapi apa?

Apakah Anda tahu bahwa hanya satu dari tujuh orang dengan kehidupan yang mengancam masalah jantung benar-benar melakukan sesuatu untuk mengubah gaya hidup mereka? Statistik yang mengejutkan Kegan dan Lahey. Mereka ingin tahu bagaimana tujuan kuat seperti "saya ingin tetap hidup" mungkin bisa bertentangan dengan hal lain. Bukankah orang melakukan apa saja untuk memastikan mereka tetap hidup? Namun jelas, kita tidak.

Hal yang sama terjadi dalam organisasi. Kebanyakan eksekutif akan mengatakan bahwa tujuan nomor satu mereka adalah untuk membantu organisasi mereka bertahan dan berkembang. Tapi apakah setiap tindakan eksekutif seperti itu? Berikut adalah beberapa hal yang saya telah melihat tangan pertama:
  • Pemimpin tidak berbagi informasi untuk takut bahwa karyawan "tidak dapat menangani kebenaran"
  • Pemimpin merasa waktu terlalu lama untuk melibatkan orang lain
  • Pemimpin percaya mendelegasikan adalah tanda kelemahan.
Keyakinan yang membatasi diri seperti ini menciptakan konflik antara apa yang seorang pemimpin tahu yang harus mereka lakukan, dan apa yang sebenarnya mereka lakukan. Tanpa menyadari mengapa, mereka merusak rencana mereka sendiri. Hal ini dapat menyebabkan eksekutif untuk mengembangkan strategi manajemen perubahan yang terlihat bagus di atas kertas, hanya untuk menemukan mereka sudah sadar menyiapkan hambatan yang menghalangi organisasi mereka dari mendapatkan mana mereka ingin pergi.

 

Alasan untuk kegagalan # 4: Budaya bekerja melawan perubahan

Penelitian menunjukkan bahwa para pemimpin perubahan yang sukses membuat orang di semua tingkatan sangat terlibat dengan menjaga mereka dalam lingkaran, mendengarkan ide-ide mereka, dan mendorong mereka untuk mengambil kepemilikan untuk bagian mereka dari perubahan. Sayangnya, banyak organisasi menghukum (atau setidaknya gagal untuk mengenali) perilaku yang sangat yang mengarah pada kesuksesan.

Seolah-olah ada dua set aturan. "Resmi" seperangkat aturan yang diposting di dinding Anda, terdaftar di website perusahaan Anda, dan dicetak dalam buku pedoman karyawan Anda. 

Anda mengetahui daftar itu. Itu yang mana organisasi Anda mengatakan bahwa itu menghormati individu, kerja sama tim, keragaman, pemikiran inovatif, dan sebagainya. Siapa yang tidak akan mengatakan bahwa?

Lalu ada "nyata" seperangkat aturan. Itu yang Anda dengar bisik tentang di lorong ... yang Anda mengalami ketika Anda membuat kesalahan dengan berbicara terang dalam sebuah pertemuan ... salah satu yang benar-benar mengatur bagaimana organisasi Anda bekerja. 

Seorang eksekutif junior bilang dia selalu memperingatkan manajer baru tidak pernah mengkritik gagasan pemilik dalam rapat; siapa pun yang bisa menemukan diri mereka keluar dari pekerjaan. Jadi, ketika pemimpin yang diklaim sebagai "terbuka untuk pandangan yang berbeda" dia hanya memberikan "garis partai ..." dan tidak berhubungan dengan realitas yang mendasarinya.

Sangat penting untuk mengetahui aturan-aturan yang mengatur tindakan nyata orang-orang Anda, dan kemudian melihat apakah aturan-aturan tidak tertulis mendukung atau menghambat organisasi Anda cara menangani perubahan.

 

Kesimpulan

Meskipun 70% dari perubahan gagal, Anda tidak harus menjadi bagian dari statistik yang mengerikan. Untuk berhasil berubah, Anda harus menemukan cara untuk mengatasi banyak tantangan:
  • sinisme dan ketakutan;
  • kurangnya pengetahuan diterapkan;
  • kurangnya keterampilan dipraktekkan;
  • tersembunyi konflik yang merusak upaya Anda;
  • tertulis aturan yang bekerja melawan perubahan.
Ada banyak sumber daya di luar sana tentang perubahan terkemuka. Tapi tidak satupun mungkin akan membantu kecuali Anda benar-benar bersedia untuk bertanya pada diri sendiri empat pertanyaan mendasar:
  1. Apakah kita tahu bagaimana memimpin perubahan?
  2. Apakah kita mengembangkan keterampilan untuk menerapkan pengetahuan tersebut dalam tindakan?
  3. Apakah ada konflik tersembunyi yang menghentikan kita dari menggunakan apa yang kita ketahui?
  4. Apakah ada aturan tidak tertulis dalam budaya kita yang membunuh baik dimaksudkan rencana kita?
Akar keluar jawaban yang jujur, dan melihat lebih dekat pada apa yang Anda temukan.

0 comments:

AddThis