Penataan Proyek merupakan Bagian dari Program
Beberapa proyek sering dijalankan sebagai bagian dari sebuah program.
Katakanlah Anda ingin mengadopsi teknologi baru dan menggunakannya untuk mengubah cara organisasi Anda bekerja. Untuk melakukan ini, Anda akan perlu untuk mengimplementasikan beberapa proyek yang berbeda, fokus pada berbagai bidang organisasi Anda.
Namun, ada saling ketergantungan antara proyek-proyek, dan mereka perlu berbagi beberapa kunci sumber daya. Juga, organisasi Anda perlu mengelola biaya untuk setiap proyek dalam anggaran keseluruhan. Alih-alih menjalankan setiap proyek secara terpisah, itu mungkin masuk akal untuk mengelola proyek-proyek dalam satu program.
Tapi, apa jenis struktur program yang harus Anda gunakan? Dan kegiatan yang Anda butuhkan untuk mengelola pada level program, bukan level proyek?
Pada artikel ini, kita akan menjelajahi pengelolaan program. Kita akan melihat apa program sebenarnya, dan meninjau berbagai jenis struktur program.
Definisi a Program
Suatu program biasanya terdiri dari sejumlah proyek yang memberikan kontribusi kepada tujuan strategis yang sama, dan yang memiliki sponsor bisnis yang sama. Beberapa organisasi juga mengacu pada proyek-proyek besar dan kompleks sebagai program.
Program manajemen: Berbeda dari manajemen proyek
Artikel ini membahas lima aspek utama pengelolaan program:
- Pemerintahan: Mendefinisikan peran dan tanggung jawab, dan menyediakan pengawasan
- Manajemen: Perencanaan dan mengelola kedua proyek dan program secara keseluruhan
- Manajemen keuangan: Pelaksanaan praktek fiskal spesifik dan kontrol
- Infrastruktur: Kantor Program, teknologi, dan faktor lainnya dalam lingkungan kerja yang mendukung upaya Program
- Perencanaan: Kegiatan yang berlangsung di berbagai tingkat, dengan tujuan yang berbeda. Rencana program tidak rencana tradisional
Kita akan melihat lebih dekat masing-masing aspek, kontras dengan aspek-aspek yang sama manajemen proyek, dan garis besar untuk setiap usaha dan hasil yang diperlukan untuk mencapai keberhasilan.
Program Tata Pemerintahan
Program tata pemerintahan adalah aspek disiplin yang baik menciptakan struktur dan praktik untuk memandu program dan memberikan tingkat senior kepemimpinan, pengawasan, dan kontrol. Strategis, itu meliputi hubungan antara upaya pengawasan dan arah bisnis perusahaan secara keseluruhan. Hal ini juga mencakup semua pengambilan keputusan peran dan tanggung jawab yang terlibat dalam melaksanakan upaya program.
Proyek biasanya diatur oleh struktur manajemen yang sederhana. Manajer proyek bertanggung jawab untuk sehari-hari arah, seorang eksekutif senior TI mengintegrasikan teknologi dengan kepentingan bisnis, dan sponsor bisnis bertanggung jawab untuk memastikan bahwa kiriman menyelaraskan dengan strategi bisnis.
Program memerlukan struktur pemerintahan yang lebih kompleks karena melibatkan perubahan bisnis yang mendasar dan pengeluaran dengan signifikan bottom line dampak.
Bahkan, dalam beberapa kasus hasil mereka menentukan apakah perusahaan akan bertahan sebagai entitas komersial / pemerintahan yang layak.
Gambar 1 menunjukkan struktur sampel pemerintahan untuk program yang kompleks.
Seperti yang bisa kita lihat pada Gambar 1, tidak seperti kebanyakan proyek, program biasanya memiliki komite pengarah atau kelompok lain yang mewakili beragam kepentingan dan menyediakan tingkat eksekutif pengawasan. Sebagai program berkembang, ini badan memastikan bahwa terus menyelaraskan dengan arah strategis perusahaan dan membuat keputusan yang akhirnya dapat menyaring sampai dengan dewan direksi. Mendefinisikan peran dan kekuatan pengambilan keputusan komite pengarah adalah bagian penting dari upaya pemerintahan program dan harus dilakukan dengan mata ke arah memfasilitasi keputusan cepat dan mempromosikan arah yang jelas, bersatu.
Gambar 1 juga menggambarkan struktur manajemen program khas, yang lebih kompleks daripada proyek. Menciptakan struktur ini melibatkan mendefinisikan peran tertentu dengan spesifik otoritas pengambilan keputusan, dan membuat jelas bagi semua orang yang "memiliki" fungsi program tertentu.
Tata pemerintahan yang baik sangat penting untuk keberhasilan program. Sebuah struktur manajemen buruk diartikulasikan, tumpang tindih peran dan otoritas pengambilan keputusan, dan peran diisi oleh orang yang salah (atau tidak diisi sama sekali) dapat mencegah program dari mencapai momentum yang berkelanjutan atau rawa turun dengan upaya tanpa henti untuk mencapai konsensus atas setiap keputusan.
Program Manajemen
Apa itu manajemen program? Apakah itu benar-benar manajemen sama sekali?
Untuk menjawab pertanyaan ini, mari kita mulai dengan melihat definisi yang diterima manajemen proyek:
Manajemen proyek adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian sumber daya perusahaan ... untuk tujuan yang relatif jangka pendek.
Jelas dari definisi ini bahwa manajemen proyek berkaitan dengan alokasi dinamis, pemanfaatan, dan arah sumber daya (manusia dan teknis), dengan waktu - dalam kaitannya dengan baik upaya individu dan jadwal pengiriman produk - biaya dan dengan, yang berkaitan untuk kedua akuisisi dan konsumsi pendanaan. Sebagai sebuah konsekuensi, adalah aman untuk mengatakan bahwa tanpa manajemen proyek memberikan arah, bekerja harus melanjutkan melalui serangkaian negosiasi, dan / atau tidak akan selaras dengan tujuan, proposisi nilai, atau kebutuhan perusahaan.
Dalam sebuah program, tanggung jawab yang sama (yaitu, alokasi, pemanfaatan, dan arah) yang ditugaskan kepada orang-orang pada tiga tingkat dalam hierarki manajemen, semakin tinggi tingkat, lebih umum tanggung jawab. Misalnya, di bagian bawah dari hirarki manajemen, manajer proyek yang ditugaskan ke berbagai proyek dalam program secara keseluruhan. Setiap manajer melaksanakan tanggung jawab manajemen kita dijelaskan di atas.
Di tengah hirarki adalah manajer program / direktur, 2 yang utama bertanggung jawab adalah untuk memastikan bahwa upaya kerja mencapai hasil yang ditetapkan dalam bisnis dan strategi TI. Hal ini melibatkan menentukan dan mengkaji tujuan, koordinasi kegiatan di proyek, dan mengawasi integrasi dan penggunaan kembali produk kerja sementara dan hasil. Orang ini menghabiskan lebih banyak waktu dan upaya pada kegiatan integrasi, negosiasi perubahan dalam rencana, dan berkomunikasi dari pada kegiatan manajemen proyek lain kita dijelaskan (misalnya, mengalokasikan sumber daya, memastikan kepatuhan terhadap jadwal, anggaran, dll).
Tanggung jawab seorang manajer program / direktur
- Bertanggung jawab kepada sponsor eksekutif untuk jadwal, anggaran, dan kualitas dari semua unsur program.
- Memimpin sesi tingkat tinggi untuk rencana pengembangan program dan jadwal.
- Ulasan / menyetujui rencana proyek untuk kesesuaian dengan strategi program dan rencana program dan jadwal.
- Bertindak sebagai saluran komunikasi kepada sponsor eksekutif dan komite program kemudi dan melakukan briefing berkala / update status.
- Meningkat keputusan untuk sponsor eksekutif yang diperlukan.
Di bagian atas dari hirarki manajemen program yang sponsor program (s) dan komite pengarah program. Tanggung jawab utama mereka adalah untuk memiliki dan mengawasi pelaksanaan bisnis yang mendasari program dan strategi TI, dan untuk menentukan koneksi program untuk rencana bisnis keseluruhan perusahaan (s) dan arah. Kegiatan manajemen mereka termasuk memberikan dan menginterpretasikan kebijakan, menciptakan lingkungan yang mendorong momentum yang berkelanjutan untuk program (yaitu, menghilangkan hambatan baik di dalam dan di luar perusahaan), dan secara berkala meninjau kemajuan program dan hasil sementara untuk memastikan keselarasan dengan visi strategis secara keseluruhan.
Orang-orang ini menerima laporan ringkasan periodik dan briefing pada konsumsi pendanaan, sumber daya dan pemanfaatannya, dan pengiriman produk kerja sementara dan hasil. Biasanya, mereka akan berfokus pada laporan-laporan ini hanya jika ada penyimpangan yang signifikan dari rencana.
Jadi, mari kita kembali ke pertanyaan yang kami diajukan pada awal bagian ini: Apa itu manajemen program? Apakah itu benar-benar manajemen sama sekali?
Jika Anda berpikir kegiatan pengelolaan secara ketat seperti yang kita definisikan untuk manajemen proyek, maka jawaban untuk pertanyaan kedua adalah "Tidak," atau mungkin "Sebagian." Pada tingkat proyek, manajer masih melakukan kegiatan ini, tapi manajer program / direktur alamat yang berbeda dari tujuan program atau kebutuhan, yang membutuhkan "tas dari trik" yang berbeda serta pandangan yang berbeda dari apa yang terjadi dan apa yang perlu untuk dilakukan. Dan pada puncak hirarki, para pemimpin eksekutif yang menetapkan tujuan dan mengawasi program tentu saja tidak melakukan kegiatan-kegiatan rinci yang sama sebagai manajer proyek.
Program Manajemen Keuangan
Aspek keuangan program mencakup kebutuhan untuk menyesuaikan diri dengan internal (dan kadang-kadang eksternal) kebijakan dan / atau peraturan untuk pengeluaran yang signifikan. Ini juga termasuk pengembangan dan penggunaan program-prosedur khusus untuk membuat dan pelaporan pengeluaran.
Biaya keseluruhan untuk program biasanya jauh lebih besar daripada untuk proyek-proyek. Sebagai contoh, proyek-proyek yang mengkonsumsi 1-5 orang-tahun upaya yang mungkin memiliki berbagai biaya internal sebesar $ 250.000 sampai $ 1.000.000, dengan asumsi sumber daya karyawan (bukan kontraktor) dengan tingkat biaya-kembali per jam $ 100 sampai $ 150 per jam. Sebuah program untuk meng-upgrade dan menulis ulang aplikasi perangkat lunak inti dari sebuah perusahaan jasa keuangan besar mungkin memerlukan antara 750.000 dan 1.000.000 jam kerja, seorang staf dari 175 konsultan dan 225 karyawan, dan biaya berkisar antara $ 160,000,000 dan $ 200.000.000.
Biaya yang lebih besar tidak hanya karena program ini lebih besar, tetapi juga karena memerlukan lebih banyak jenis pengeluaran. Dalam sebuah proyek dari ukuran kita hanya dijelaskan, kebanyakan - jika tidak semua - pengeluaran adalah untuk tenaga kerja, dari perspektif akuntansi.
Biaya program akan mencakup tenaga kerja (baik internal dan tolak bayar biaya konsultasi, dan biaya hidup dan perjalanan, termasuk jangka pendek sewa apartemen), perangkat keras, aplikasi perangkat lunak paket (yang mungkin capitialized dan disusutkan), ruang kerja (mungkin konstruksi, juga) , dan perabotan / peralatan, seperti komputer, server, printer, meja, kursi, bilik, dan sebagainya.
Usaha memiliki cara yang berbeda untuk mengobati pengeluaran, diuraikan dalam kebijakan keuangan dan prosedur. Instansi pemerintah dan industri yang diatur mungkin juga memiliki undang-undang atau peraturan tentang pengeluaran dan pelaporan biaya.
Dari sudut administrasi pandang, responsibilties terkait dengan otorisasi, pencatatan, dan pelaporan pengeluaran program yang melampaui yang biasanya dilakukan oleh manajer proyek individu.
Biasanya, Chief Financial Officer (CFO) akan terlibat selama definisi strategis dan fase pembenaran keuangan dari sebuah program. Analis keuangan akan membangun dan / atau menggunakan model keuangan yang kompleks, melihat bahwa kebijakan keuangan perusahaan yang ditafsirkan dan diterapkan dengan benar, dan memastikan bahwa dampak keuangan program ini adalah akurat diwakili eksekutif pada titik-titik keputusan penting.
Keterlibatan CFO akan terus berlanjut, dengan tanggung jawab yang berbeda, sepanjang siklus hidup program. Kantor program biasanya akan mencakup peran untuk pengelola anggaran yang membantu manajer program / direktur dalam memastikan kesesuaian dengan kebijakan keuangan dan pedoman. Sebuah praktik terbaik membutuhkan CFO untuk mengisi peran ini dengan waktu penuh atau paruh-waktu analis keuangan.
Di awal program, Anda harus merencanakan dan melakukan peninjauan pos pemeriksaan aparat pengelolaan keuangan dan mengidentifikasi kebutuhan dan persyaratan yang khusus untuk program ini.
Menerapkan praktek-praktek keuangan program mungkin membutuhkan tidak lebih dari mendidik orang tentang bagaimana menerapkannya. Namun, dalam beberapa kasus Anda mungkin perlu untuk menyesuaikan dan mengadopsi kebijakan, menciptakan pusat-pusat biaya baru dan / atau bagan akun, dan garis besar prosedur keuangan dan menetapkan otoritas pengambilan unik untuk program tertentu.
Dalam kasus apapun, keterampilan yang dibutuhkan untuk membuat dan memastikan program-lebar penerapan praktik keuangan yang sehat biasanya tidak diperlukan untuk usaha proyek. Untuk berhasil, program manajemen keuangan menuntut keterlibatan awal dan aktif pada bagian dari CFO dan staf nya.
Program infrastruktur
Infrastruktur adalah istilah yang berguna untuk menggambarkan koleksi peran, alat, dan praktik yang merakit dan mengintegrasikan organisasi dalam rangka memberikan layanan dan dukungan untuk pengembangan perangkat lunak. Untuk memahami infrastruktur yang diperlukan untuk program yang sukses, pertama mari kita menjelajahi peran manajemen dan administrasi, peralatan, dan praktek yang merupakan Program Manajemen Ofice, atau PMO. Kemudian kita akan melihat persyaratan untuk lingkungan teknis dan alat.
Infrastruktur administratif
Tentu saja, hanya menciptakan dan mengoperasikan PMO - yang dapat mengasumsikan berbagai bentuk - yang membedakan program dari proyek. Diskusi kita akan fokus terutama pada PMOS yang mendukung program tunggal - yang akan dibubarkan pada penutupan usaha program. Namun, kita harus ingat bahwa dalam beberapa organisasi TI, sebuah PMO Enterprise adalah permanen, menyediakan layanan ke beberapa (dan mengubah) program.
Peran PMO
- Program kantor manajemen
- Sumber Daya koordinasi
- Anggaran administrasi dan pengadaan
- Penilaian risiko
- Pekerjaan pelacakan produk dan review
- Fasilitas administrasi
- Kontrak administrasi
- Dukungan teknis penghubung
- Pelatihan koordinasi
- Metodologi dan mendukung proses
- Isu-isu manajemen
- Manajemen komunikasi
- Status pelaporan manajemen
PMO menyediakan dukungan administratif dan manajemen untuk direktur manajer program / dan semua peserta program lainnya. Hal ini juga memberikan keahlian staf khusus untuk area kerja tertentu.
PMO ini melibatkan banyak peran yang meliputi berbagai daerah dan kegiatan (lihat sidebar). Selain melayani direktur manajer program /, anggota staf, sekelompok spesialis senior, mengisi peran program penting. Untuk besar, program yang kompleks, PMO membantu membangun dan mempertahankan proses kerja yang tepat, kontrol, dan fungsi pelaporan untuk menjaga manajemen diberitahu tentang kemajuan program. Hal ini juga mendefinisikan, rencana, dan menyelesaikan upaya berbagai pekerjaan.
Sebagai contoh, mari kita periksa hanya satu peran dalam PMO - fasilitas administrasi - dan bagaimana hal itu memberikan kontribusi untuk keberhasilan program. Siapa pun yang mengambil peran ini harus mengidentifikasi, merencanakan, dan memberikan semua fasilitas yang diperlukan untuk baik PMO spesifik-program atau permanen. Untuk melakukan hal ini, administrator fasilitas harus:
- Bekerja dengan manajer PMO dan manajer program untuk menentukan apa yang harus dimasukkan dalam fasilitas dan mendefinisikan dan memprioritaskan kebutuhan fasilitas.
- Mengembangkan dan mendapatkan persetujuan untuk rencana fasilitas.
- Mengelola pelaksanaan rencana fasilitas dan pengiriman terkait, konstruksi, dan instalasi.
- Bekerja sama erat dengan infrastruktur dan koordinator lingkungan teknis.
Mari kita bandingkan nilai dari peran ini dalam proyek dibandingkan program. Untuk proyek, tunggal kecil dengan maksimum tujuh karyawan pada tim konstruksi, peran ini akan menambah sedikit nilai. Anggota tim mungkin akan memiliki kantor atau bilik dan kemampuan untuk memesan ruang pertemuan melalui sistem pemesanan.
Tetapi misalkan Anda memiliki program yang mobilisasi akan mengambil empat minggu. Selama periode ini, 200 konsultan untuk menjadi penduduk di kampus kantor utama, 260 staf TI akan ditugaskan untuk program, dan tiga manajer proyek bersikeras bahwa tim proyek mereka menjadi co-located untuk efisiensi. Ada kebutuhan untuk dua belas mesin fotokopi yang berdedikasi, berdedikasi lima ruang konferensi, ruang untuk kantor program, dan sebagainya. Tingkat penagihan harian untuk semua 200 konsultan adalah $ 360.000.
Jadi jika operasi fasilitas ini tertunda oleh lima hari dan konsultan tidak dapat bekerja pada situs - baik, Anda dapat melakukan matematika. Jelas, seseorang harus "memiliki" tanggung jawab untuk mengatur ruang yang tepat dan alat untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan.
Sebenarnya, kita bisa mencurahkan seluruh artikel untuk pekerjaan yang dilakukan oleh PMO - dan kantor yang bahkan tidak menutupi tanggung jawab setiap. Untuk sekarang, mari kita hanya mengatakan bahwa infrastruktur PMO menyediakan memungkinkan semua tim proyek yang terlibat dalam program untuk menjadi produktif.
Teknis lingkungan dan alat-alat
Sebuah infrastruktur Program juga mencakup baik hardware - untuk perangkat desktop dan jaringan untuk penyimpanan dan komunikasi - dan perangkat lunak, perangkat lunak dan platform desktop termasuk berbagi dengan alat pengembangan, perangkat lunak pemodelan, perencanaan peralatan, alat komunikasi (email, browser internet, pertemuan virtual / kolaborasi program, program telekomunikasi), dan perangkat lunak untuk retensi dokumen dan reproduksi.
Proyek individu, terutama upaya perintis, mungkin memperkenalkan alat-alat atau perangkat keras baru sebagian untuk memahami kemampuan dan keterbatasan. Manajer proyek dapat menjadi terlibat dalam fungsi pendukung atau infrastruktur teknis, untuk mendapatkan, menginstal, dan / atau "tune" hardware dan software. Biasanya, ini akan melibatkan sejumlah kecil instalasi untuk sejumlah kecil staf TI. Perubahan periodik dan / atau penambahan pada lingkungan pengembangan akan mempengaruhi sejumlah besar staf TI, tetapi ini biasanya didefinisikan dan dikelola sebagai proyek terpisah.
Kegiatan program teknis, sebaliknya, biasanya mencakup sejumlah besar staf dari berbagai sumber (internal dan eksternal) dan latar belakang berbagai teknologi. Sebagai manajer proyek mengidentifikasi dan komponen staf di program ini, mereka juga harus menentukan, memperoleh, dan menginstal lingkungan teknologi dan alat untuk setiap proyek, yang secara kolektif membentuk infrastruktur teknis program. Upaya ini dapat meliputi membuat situs, perkembangan baru teknologi remote atau mengintegrasikan dua perusahaan 'berikut merger, misalnya.
Upaya infrastruktur harus diperlakukan sebagai proyek program internal (sebagai lawan dari proyek eksternal, yang memberikan komponen atau hasil kepada klien). Manajer harus merencanakan siklus hidup yang jelas, cepat, dan singkat untuk menciptakan lingkungan teknologi. Upaya ini harus mencakup mendefinisikan kebutuhan dan persyaratan, menetapkan ruang lingkup, dan memasang, pengujian, dan menerapkan semua teknologi.
Jika beberapa alat akan baru untuk beberapa bagian dari staf program, mungkin juga diperlukan untuk menentukan upaya pelatihan cepat-pengiriman.
Manajer juga harus mempertimbangkan bagaimana perangkat keras infrastruktur dan alat-alat akan digunakan di luar batas-batas program. Jika mereka merasa terdorong untuk memilih teknologi yang berbeda dibandingkan dengan arsitektur TI perusahaan saat ini, kemudian mendukung dan memelihara aplikasi software baru dibangun dengan teknologi tersebut mungkin memerlukan personil tambahan, perangkat lunak, dan pelatihan. Manajer harus selalu hati-hati mengevaluasi dampak potensial dari teknologi pilihan program mereka pada arsitektur TI yang ada dan sumber daya (dan mungkin arah masa depan) sebelum benar-benar membuat akuisisi.
Perencanaan program
Untuk perencanaan program, sebagian besar manajer biasanya akan menggunakan pendekatan bottom-up yang mengidentifikasi dan mengeksekusi iterasi perencanaan untuk proyek-proyek individu program komponen. Pertama, setiap manajer proyek konstruksi rencana bahwa perkiraan dan menyediakan sumber yang dibutuhkan untuk memberikan produk atau hasil proyek, menggunakan teknik yang sama dan praktek mereka akan mempekerjakan dalam perencanaan suatu proyek mandiri.
Lalu, dalam iterasi perencanaan selanjutnya, manajer mengidentifikasi hubungan dan ketergantungan antara proyek-proyek program, dan memperbaiki dan pengerjaan ulang proyek mereka berencana untuk mengintegrasikan mereka dengan orang lain. Seringkali upaya integrasi membutuhkan penyesuaian pada produk yang direncanakan untuk setiap proyek, jumlah dan jenis sumber daya yang diperlukan, dan - secara alami - jadwal.
Kemampuan manajer untuk terus mengelola dan menyesuaikan diri dengan antar-proyek dependensi adalah penentu signifikan keberhasilan program. Kemampuan ini juga merupakan pembeda utama antara persyaratan perencanaan proyek dan perencanaan program.
Rencana program
Setelah rencana proyek individu yang terintegrasi, sekarang saatnya untuk memulai upaya perencanaan program. Apa sebenarnya adalah rencana program American Heritage Dictionary mendefinisikan rencana sebagai "Sebuah skema, program, atau metode bekerja terlebih dahulu untuk pemenuhan suatu tujuan:. Rencana serangan"? Tetapi ketika kita melihat bagaimana kita mengembangkan dan menggunakan rencana program, kita menemukan bahwa mereka tidak cocok dengan definisi ini.
Pertama-tama, berbeda dengan perencanaan untuk proyek-proyek program, rencana program biasanya tidak dikembangkan melalui serangkaian iterasi. Sebaliknya, upaya perencanaan melibatkan melakukan serangkaian review dari rencana proyek individu, dan kemudian menciptakan mencerna isinya. Selama proses ini, konflik antara proyek dapat menjadi jelas dan membutuhkan resolusi. Tujuan dari upaya mencerna adalah untuk menghasilkan tampilan, ringkas dapat digunakan dari semua program kerja, kerangka waktu, dan hasil yang dibutuhkan. Sebuah rencana program kegiatan menjelaskan 10.000, misalnya, tidak akan memiliki kualitas ini.
Anda tidak menggunakan rencana program untuk bekerja langsung dan mengalokasikan sumber daya. Itulah tujuan dari rencana proyek individu. Ini dapat membantu untuk memikirkan rencana program sebagai Seismograf yang berusaha untuk mendeteksi dan mengukur dampak potensial dari setiap gemetar di tanah bawah upaya program. Sebagai komponen proyek dan proyek individu melanjutkan rencana persentase penyelesaian catatan, pengeluaran sumber daya, dan sementara (atau akhir) tanggal untuk aktivitas kerja, rencana program mengintegrasikan langkah-langkah dan menunjukkan dampak kolektif mereka. Hal ini memungkinkan manajer untuk menilai kemajuan program terhadap rencana dan mendeteksi masalah potensial. Sebagai contoh, jika klien meminta untuk fungsionalitas tambahan dalam komponen yang satu proyek adalah membangun, yang dapat menunda pengiriman komponen untuk proyek-proyek lain dan memperlambat mereka juga.
Singkatnya, representasi terintegrasi rencana program kegiatan yang direncanakan dan hasil yang signifikan dari proyek individu menyediakan manajer dengan jendela ke dalam usaha kerja kumulatif program. Manajer menggunakannya untuk memverifikasi bahwa program ini bergerak dalam arah yang benar untuk memenuhi tujuan bisnis, mengidentifikasi di mana perubahan yang tidak direncanakan mungkin terjadi dan menilai dampak potensial mereka, dan untuk model dan / atau menguji dampak dari penyesuaian mungkin dan koreksi.
Dalam artikel ini kita baru saja memulai untuk mengeksplorasi perbedaan antara proyek dan manajemen program. Kita telah melihat bahwa program membutuhkan kemampuan dan sumber daya yang umumnya tidak diperlukan dalam ruang manajemen proyek, dan yang berkorelasi langsung dengan keberhasilan program.
Secara umum, upaya-upaya program yang memiliki skala yang lebih besar dan dampak dari upaya proyek yang paling. Hasil (s) dari upaya program dapat memiliki dampak yang signifikan pada bisnis dan kelangsungan hidup produk. Upaya ini juga dapat mengkonsumsi sejumlah besar dana - yang dapat diterjemahkan ke dalam pilihan yang sulit tentang apakah akan melanjutkan atau menghentikan program atau aspek-aspek tertentu dari mereka.
Sebagai contoh, meskipun ruang angkasa AS program dari tahun 1960-an menempatkan manusia di bulan dan menciptakan produk baru yang signifikan dan kemampuan rekayasa dalam ekonomi Amerika, biaya pembayar pajak puluhan miliar dolar, dan menghalangi inisiatif pemerintah lainnya. Pendanaan untuk program ini adalah hasil dari pilihan banyak hard.
Upaya program, dengan staf yang besar, biasanya mengembangkan momentum lebih besar dari proyek-proyek mandiri. Momentum ini membantu program mencapai jumlah utama dari pekerjaan (hal yang baik), tetapi juga dapat membuat program tahan terhadap perubahan arah. Kurangnya visi, perubahan dalam visi, dan arah yang buruk dapat menyebabkan program untuk mengkonsumsi sejumlah besar uang dalam periode waktu yang relatif singkat tanpa memberikan nilai nyata atau hasil yang bermanfaat.
Untungnya, menerapkan teknik suara dan praktek khusus untuk pengelolaan program dapat meningkatkan peluang usaha dari keberhasilan dan mengurangi risiko. Untuk perusahaan skala usaha kerja, praktek-praktek ini dapat memungkinkan organisasi untuk mengejar strategi bisnis dan tetap kompetitif.
0 comments:
Post a Comment