Manajemen konstruksi profesional mengacu pada sebuah tim manajemen proyek yang terdiri dari manajer konstruksi profesional dan peserta lain yang akan melaksanakan tugas-tugas proyek, desain perencanaan dan pembangunan secara terpadu. Hubungan kontrak antara anggota tim dimaksudkan untuk meminimalkan perselisihan dan berkontribusi untuk respon yang lebih besar dalam kelompok manajemen.
Seorang manajer konstruksi profesional adalah sebuah perusahaan khusus dalam praktek manajemen konstruksi profesional yang meliputi:
• Bekerja sama dengan pemilik dan perusahaan A/E dari awal dan membuat rekomendasi tentang perbaikan desain, teknologi konstruksi, jadual dan ekonomi konstruksi.
• Mengusulkan alternatif desain dan konstruksi jika sesuai, dan menganalisa efek dari alternatif pada biaya proyek dan jadual.
• Memantau perkembangan selanjutnya dari proyek agar target ini tidak terlampaui di luar sepengetahuan pemilik.
• Mengkoordinasikan pengadaan material dan peralatan dan pekerjaan semua kontraktor konstruksi, dan pembayaran bulanan untuk kontraktor, perubahan, klaim dan inspeksi sesuai persyaratan desain.
• Melakukan layanan proyek lain yang terkait seperti yang dipersyaratkan oleh pemilik.
Manajemen konstruksi profesional biasanya digunakan ketika sebuah proyek yang sangat besar atau kompleks. Fitur organisasi yang karakteristik dari mega-proyek dapat diringkas sebagai berikut:
• Pendekatan organisasi secara keseluruhan untuk proyek ini akan berubah karena kemajuan proyek. "Fungsional" organisasi dapat berubah ke "matriks" yang dapat berubah untuk sebuah organisasi "proyek" (tidak harus dalam urutan ini).
• Dalam organisasi secara keseluruhan mungkin akan ada fungsional proyek, dan suborganizations matriks semua pada waktu yang sama. Fitur ini sangat mempersulit teori dan praktek manajemen, namun adalah penting untuk efektivitas biaya secara keseluruhan.
• Kesuksesaan yang besar, apabila organisasi yang kompleks memiliki suborganization matriks dengan formasi penugasan yang kuat pada tingkat kontrol biaya dasar dan tanggung jawab jadual. Suborganization ini disebut sebagai "pusat biaya" atau sebagai "proyek" yang dipimpin oleh seorang manajer proyek.
Matriks pusat biaya mungkin peserta ditugaskan dari banyak kelompok fungsional yang berbeda. Pada gilirannya, kelompok-kelompok fungsional dapat memiliki tanggung jawab pelaporan teknis untuk tingkatan yang berbeda dan lebih tinggi pada beberapa organisasi.
Kunci untuk upaya mencapai biaya pengembangan suborganization yang efektif, maka formasi tersebut dikelola dalam satu tim di bawah kepemimpinan seorang manajer proyek yang kuat.
• Sejauh mana pengambilan keputusan akan terpusat atau desentralisasi sangat penting untuk organisasi mega proyek. Karena itu, penting untuk mengenali sifat perubahan struktur organisasi sebagai sebuah proyek dilakukan dalam berbagai tahap.
Contoh 1-5: Mengelola Proyek Pipa Alaska
Proyek Pipa Alaska terbesar, paling mahal proyek konstruksi swasta di tahun 1970-an, yang meliputi 800 mil, ribuan karyawan, dan 10 miliar dolar.
Pada tahap perencanaan, pemilik (konsorsium) yang dipekerjakan Kontraktor Manajemen Konstruksi (CMC) untuk mengarahkan bagian pipa, tapi keputusan tetap terpusat yaitu keputusan untuk menjamin arah tunggal saja dan untuk mengintegrasikan upaya CMC dengan stasiun pompa dan terminal yang dilakukan oleh kontraktor lain. Keputusan CMC juga terfokus dalam mengarahkan lebih dari 400 subkontraktor dan ribuan vendor. Karena ada 19 kamp konstruksi yang berbeda dan ratusan situs konstruksi yang berbeda, sentralisasi ini menyebabkan keterlambatan dalam pengambilan keputusan.
Pada sekitar titik 15% penyelesaian fisik, pemilik memutuskan untuk menata kembali proses pengambilan keputusan dan mengubah peran CMC. Organisasi baru adalah kombinasi personil pemilik dan CMC ditugaskan dalam sebuah organisasi yang terintegrasi. Tujuannya adalah untuk mengembangkan sebuah tim proyek yang bertanggung jawab untuk mengontrol semua subkontraktor.
Daripada memiliki sembilan tingkatan organisasi dari General Manager CMC ke subkontraktor, organisasi yang baru hanya empat tingkatan dari Manajer Proyek Senior pemiliknya untuk subkontraktor. Selain arah nya lebih terpadu dan ter koordinasi, hal pengurangan tingkatan organisasi ini sangat meningkatkan komunikasi dan kemampuan untuk membuat dan melaksanakan keputusan. Organisasi baru ini juga memungkinkan desentralisasi pengambilan keputusan dengan memperlakukan lima bagian dari pipa di lokasi geografis yang berbeda sebagai proyek yang terpisah, dengan manajer bagian yang bertanggung jawab untuk semua fungsi menjadi bagian profit center.
Pada sekitar titik 98% penyelesaian fisik, semua kegiatan yang tersisa itu harus dikonsolidasikan untuk mengidentifikasi tanggung jawab tunggal pada bottom line, untuk mengurangi duplikasi dalam staf manajemen, dan untuk menyatukan koordinasi pekerjaan yang tersisa. Dengan demikian, proyek ini pertama kali ditangani oleh organisasi yang terpisah tetapi kemudian dijalankan oleh sebuah organisasi terintegrasi dengan pusat laba desentralisasi. Akhirnya, organisasi yang berlaku menjadi kecil dan siap untuk dihapus operasional nya.
Contoh 1-6: Mengelola Konstruksi Terowongan Channel dari Inggris ke Prancis
Terowongan kereta api bawah tanah dari Inggris ke Prancis yang biasa disebut Terowongan Channel atau Chunnel. Itu dibangun dengan tunneling dari setiap sisi. Mulai tahun 1987, terowongan itu terobosan pada tahun 1990. Gejolak mantap manajemen proyek dari awal. Pada tahun 1989, tujuh dari delapan orang-orang top dalam organisasi konstruksi kiri.
Ada yang dibangun di antara konflik kontraktor dengan pengawas pemerintah:.. "Hal mendasar yang salah adalah bahwa constractors sendiri kurang dari 6% dari Eurotunnel. Mereka lebih tertarik untuk membangun dan menjual proyek itu dengan keuntungan bunga (Eurotunnel) untuk bisa beroperasional secara ekonomis, aman dan terpercaya selama 50 tahun mendatang. " (Alastair Morton, CEO Eurotunnel, dikutip dalam ENR, 12/10/90, hlm 56).
Dari Wikipedia, definisi mereka tentang Manajemen Konstruksi dalam arti profesional : Manajemen Konstruksi mengacu baik untuk penelitian dan praktek dari aspek manajerial dan teknologi dari industri konstruksi (termasuk konstruksi, ilmu konstruksi, manajemen konstruksi, dan teknologi konstruksi), atau ke model bisnis di mana satu pihak suatu kontrak konstruksi berfungsi sebagai konsultan konstruksi, desain dan memberikan saran baik konstruksi.
Manajemen Konstruksi Association of America (CMAA) mengatakan 120 tanggung jawab yang paling umum dari jatuh ke dalam Manajer Konstruksi 7 kategori berikut:
• Manajemen Proyek Perencanaan
• Biaya Manajemen
• Manajemen Waktu
• Manajemen Mutu
• Administrasi Kontrak
• Manajemen Keselamatan
• Praktek CM Profesional yang mencakup kegiatan-kegiatan khusus seperti mendefinisikan tanggung jawab dan struktur manajemen dari tim manajemen proyek, mengorganisir dan memimpin dengan menerapkan kontrol proyek, mendefinisikan peran dan tanggung jawab dan mengembangkan protokol komunikasi, dan mengidentifikasi elemen desain proyek dan konstruksi cenderung menimbulkan sengketa dan klaim.
• Manajemen Proyek Perencanaan
• Biaya Manajemen
• Manajemen Waktu
• Manajemen Mutu
• Administrasi Kontrak
• Manajemen Keselamatan
• Praktek CM Profesional yang mencakup kegiatan-kegiatan khusus seperti mendefinisikan tanggung jawab dan struktur manajemen dari tim manajemen proyek, mengorganisir dan memimpin dengan menerapkan kontrol proyek, mendefinisikan peran dan tanggung jawab dan mengembangkan protokol komunikasi, dan mengidentifikasi elemen desain proyek dan konstruksi cenderung menimbulkan sengketa dan klaim.
