7.3 Mengatasi Hambatan Budaya Perubahan

Pindah ke budaya kinerja atas

Bagaimana Anda akan mendapatkan putaran hambatan?

Bagaimana organisasi mengubah pendekatan Anda? Apakah orang-orang merespons dengan napas tajam ketika mereka pertama kali mendengar tentang sebuah inisiatif baru yang diusulkan, dan kemudian pergi untuk mencoba dan menemukan alasan mengapa itu tidak akan berhasil?

Atau apakah mereka ber-Kegiatan dengan mengatakan hal-hal seperti "Apa ide bagus, dan kami juga bisa .." Dengan kata lain, adalah budaya perusahaan Anda terhadap atau untuk perubahan?

Budaya perusahaan adalah kekuatan yang mengalir melalui setiap organisasi. Hal ini didefinisikan sebagai sikap, pengalaman, keyakinan, dan nilai-nilai yang beroperasi dalam sebuah organisasi. Dan ini tersembunyi menentukan perilaku masyarakat, dan bagaimana perusahaan mendapatkan hal dilakukan, baik secara positif atau negatif.

Ketika perubahan yang berhasil adalah hasil yang diinginkan, faktor-faktor budaya memainkan peran yang sangat penting. Jika organisasi telah memiliki pengalaman negatif perubahan di masa lalu, maka perubahan akan menjadi yang jauh lebih sulit di waktu berikutnya. Demikian juga, jika sikap yang berlaku diwakili dengan pepatah, "Jika tidak rusak, jangan memperbaikinya", kemudian membuat perubahan apapun akan bertemu dengan banyak perlawanan lagi.

Mempengaruhi perubahan adalah sulit pada saat terbaik. Ketika Anda menghadapi perlawanan karena unsur-unsur budaya, dapat menjadi lebih frustrasi. Hal ini karena unsur yang sangat dari budaya perusahaan sangat sulit untuk melihat dan menentukan.

Perlu diingat di sini bahwa sementara isu-isu budaya dapat hadir hambatan untuk berubah, mereka juga dapat mendukung perubahan dan pencapaian tujuan. Untuk mengatasi hambatan budaya cara terbaik untuk memulai adalah dengan melihat karakteristik budaya kinerja atas. Setelah Anda tahu apa yang "harus" melakukan atau mempromosikan, lebih mudah untuk membuat rencana untuk merubah situasi Anda saat ini.

Tidak ada hal seperti budaya yang sempurna. Budaya organisasi adalah unik dan khusus dan berkembang dari semua pengalaman, pertumbuhan, dan perkembangan yang telah terjadi. Jadi sementara tidak ada yang ideal untuk bercita-cita, apa yang Anda ingin lakukan adalah mengatur karakteristik tempat yang akan membantu organisasi Anda beradaptasi dengan apa pun yang datang jalan. Ada yang mengatakan bahwa "hanya konstan adalah perubahan" yang memiliki kebenaran beberapa hal, sehingga setiap organisasi perlu mendorong nilai-nilai, keyakinan, dan struktur yang mendukung perubahan.

Dengan persaingan tinggi yang dibawa oleh globalisasi banyak industri, perusahaan menemukan diri mereka di bawah tekanan yang meningkat untuk terus meninjau kembali cara mereka melakukan bisnis. Manajemen harus menentukan di mana ada kebutuhan mendesak untuk perubahan, perubahan apa yang diperlukan, dan bagaimana untuk melaksanakannya. Mereka harus mampu melakukan ini dalam semua proses bisnis kritis mereka. Dan mereka harus mampu melakukan ini tidak hanya sekali, tapi berulang kali.

Namun, bahkan ketika kebutuhan untuk perubahan dan tujuan dari perubahan tersebut adalah jelas, mencapai hasil yang nyata sering sulit. Michael Hammer, salah satu pendiri dari teori manajemen rekayasa ulang proses bisnis, meramalkan bahwa sampai dua-pertiga dari upaya transformasi besar akan mengakibatkan kegagalan. Dalam, Perusahaan Reengineering mereka buku: Sebuah Manifesto untuk Bisnis Revolusi, Michael Hammer dan James Champy menulis:

"Banyak perusahaan ... akhirnya usaha mereka tepat di mana mereka mulai, membuat tidak ada perubahan signifikan, mencapai ada perbaikan kinerja utama, dan memicu sinisme karyawan dengan lain program perbaikan bisnis tidak efektif."

Hal ini tidak mengherankan, karena kebanyakan organisasi menunjukkan kecenderungan bawaan untuk menolak perubahan. Bahkan, tingkat keberhasilan saat ini belum membaik selama sepuluh tahun terakhir. Pertanyaan kuncinya adalah apa yang menyebabkan resistensi yang kuat seperti untuk mengubah, dan bagaimana perusahaan-perusahaan sukses menghadapinya? John Childress dan Larry Senn, dalam buku mereka (Dalam Mata Storm), mengatakan bahwa:

"Untuk benar-benar ulang korporasi, Anda perlu ulang budaya."

Dengan kata lain, fokus pada proses hanya setengah pertempuran manajemen perubahan; setengah budaya harus ditangani juga. Kami setuju pernyataan ini pada dasarnya berlaku. Berikut, kita akan memeriksa apa pernyataan itu berarti, mengapa itu benar, dan apa yang perusahaan dapat lakukan.

Budaya Ditetapkan

Istilah budaya banyak interpretasi yang berbeda. Dalam pandangan kami, budaya adalah seperangkat norma komunal yang diselenggarakan dan keyakinan, serta perilaku tertentu yang secara alami hasil dari norma-norma dan keyakinan. Kami mengatakan budaya adalah kuat ketika banyak orang berbagi norma dan keyakinan dan ada kecenderungan kuat untuk berperilaku dengan cara tertentu. Ketika perilaku yang berbeda dibutuhkan di lingkungan berubah, karena hampir selalu adalah, tidak ada jaminan bahwa budaya yang ada akan mendukung, atau bahkan harus konsisten dengan, orang mode baru perilaku.

Sebagai contoh, perusahaan manufaktur yang lebih tua memiliki akar budaya mereka dalam era ketika produktivitas tenaga kerja sangat penting. Akibatnya, pola pikir mereka, perilaku, dan pengukuran kinerja secara historis difokuskan pada pengelolaan tenaga kerja langsung secara efisien. Fast forward ke hari ini, ketika tenaga kerja langsung mungkin kurang dari 10% dari biaya, akan terlihat jelas bahwa penekanan kebutuhan untuk berubah, tetapi banyak perusahaan dalam situasi ini sulit untuk membuat transisi.

Tarik konsep sistem, di mana proses hubungan throughput ke permintaan pelanggan telah sekitar selama beberapa dekade sekarang dan memberikan keuntungan luar biasa dalam mengurangi limbah dan meningkatkan respon kepada pelanggan. Tetapi fokus tua terhadap produktivitas tenaga kerja dan penyerapan overhead yang terus mendapatkan di jalan implementasi sistem tarik di beberapa perusahaan dan bahkan seluruh industri. Kami juga menemukan banyak perusahaan yang eksekutif masih menghabiskan waktu hanya sebanyak mengelola komponen tenaga kerja 10% dari bisnis mereka seperti yang mereka lakukan mewakili 90% materi dan overhead.

Menarik Budaya

Bagaimana Anda mengembangkan pola-pola baru perilaku dan norma-norma dan keyakinan yang mendukung mereka? Pelaksanaan dari setiap inisiatif perubahan besar harus mencakup penilaian terhadap implikasi budaya saat ini dan identifikasi faktor risiko budaya. Setelah risiko-risiko didefinisikan, tim berubah maka perlu menetapkan strategi manajemen risiko yang tepat. Lebih sering daripada tidak, strategi yang harus melibatkan budaya menarik ke arah yang lebih konsisten dengan perilaku baru yang akan diperlukan.

Banyak pendekatan untuk mengubah budaya mulai dengan asumsi bahwa kebudayaan terutama tentang norma dan keyakinan dan bahwa untuk mengubah perilaku orang pertama-tama Anda harus mengubah cara mereka berpikir. Pendekatan ini fokus pada kesadaran dan pendidikan, berharap bahwa perilaku baru akan menghasilkan. Track record untuk metode tersebut sendiri, bagaimanapun, adalah miskin. Bahkan, sebenarnya lebih mudah untuk membangun perilaku baru pertama. Setelah mereka perilaku diletakkan di tempat, diperkuat, dan dilihat sebagai sukses, satu set baru yang mendukung norma dan keyakinan akan mengembangkan sekitar mereka.

Aturan fundamental untuk menarik budaya cepat ke pola perilaku baru adalah sebagai berikut:

• Perilaku yang diinginkan baru harus didefinisikan secara jelas, dan model beton untuk perilaku baru harus dikembangkan dan dikomunikasikan. Dalam banyak kasus perubahan perilaku yang diinginkan dinyatakan dalam istilah yang sangat luas untuk menjadi berarti. Meminta orang untuk menjadi lebih akuntabel atau menjadi lebih bersedia untuk mengambil risiko tidak cukup. Orang mungkin memiliki gagasan yang kabur apa yang Anda bicarakan, tapi kebanyakan dari mereka tidak akan mampu menerjemahkan ke dalam spesifik, hari-hari perubahan dalam cara mereka melakukan pekerjaan mereka. Mereka membutuhkan contoh konkret yang dapat mereka gunakan sebagai model untuk perilaku mereka sendiri.
• Mendidik orang tentang biaya dan manfaat. Orang lebih bersedia untuk berubah ketika mereka melihat kebutuhan konkret. Mengidentifikasi contoh-contoh spesifik dari perilaku lama dan baru harus memungkinkan Anda untuk menunjuk ke biaya dan manfaat (dan merupakan cara yang baik untuk menguji apakah Anda berurusan dengan masalah nyata.) Mendidik orang-orang di biaya-biaya dan manfaat adalah cara tercepat untuk mengembangkan rasa urgensi.
• Manajemen telah memimpin dengan contoh. Terlalu sering, manajemen merasa bahwa masalah dengan budaya terletak terutama dengan karyawan. Hal ini jarang terjadi. Budaya dimulai di bagian atas, dan mengubah itu harus mulai dari atas juga. Anda tidak dapat mengubah perilaku karyawan apakah perilaku manajemen adalah bisnis seperti biasa. Bagian yang sulit adalah mencari tahu persis apa yang Anda dan tim Anda perlu lakukan untuk mengatur contoh yang diinginkan.
• Sistem pengukuran dan kinerja harus direvisi untuk konsisten dengan perilaku baru yang diinginkan. Sistem pengukuran dan kinerja adalah alat yang paling kuat tunggal untuk memperkuat perilaku. Bahkan, beberapa perilaku yang paling Anda ingin mengubah mungkin sangat didukung oleh sistem kinerja yang ada. Anda tidak akan menginternalisasi perilaku baru jika Anda terus memperkuat yang lama dengan insentif finansial atau lainnya.
• Menetapkan tujuan akuntabilitas dan menetapkan relatif terhadap sistem kinerja baru. Seperti dengan semua perubahan, akuntabilitas untuk hasil merupakan elemen kunci. Mengubah budaya sulit, tetapi justru alasan inilah konsekuensi dari keberhasilan dan kegagalan harus benar-benar jelas untuk semua. Tanpa akuntabilitas dan konsekuensi, manajer senior terlalu banyak akan tetap berada di zona kenyamanan mereka, dan perubahan yang diperlukan tidak akan pernah terjadi.
• Coaching dan feedback sangat penting. Karena orang yang diminta untuk perilaku model baru berdasarkan contoh yang ditetapkan untuk mereka, mereka membutuhkan umpan balik dan pembinaan pada bagaimana mereka lakukan. Bila budaya yang ada merupakan bagian dari masalah, manajer dan supervisor tenggelam dalam budaya ini mungkin tidak dilengkapi dengan baik untuk melakukan ini dan mungkin perlu beberapa umpan balik dan pembinaan mereka sendiri untuk menjadi sukses. Dalam keadaan ini pembinaan hirarkis turun melalui organisasi diperlukan.

Real Life Ubah Budaya

Dasar-dasar manajemen perubahan budaya dapat diterapkan untuk hampir setiap perusahaan, industri, dan lingkungan bisnis. Beberapa contoh umum di mana perlunya perubahan budaya dapat diterapkan termasuk di bawah ini dengan saran tingkat atas tentang cara pendekatan perubahan: 

• Berorientasi teknologi rekayasa budaya, di mana tim pengembangan produk cenderung berusaha untuk solusi yang paling elegan atau menarik: Anda tidak ingin mengorbankan tepi teknologi Anda, tetapi menjaga edge yang bukan tentang memiliki solusi yang paling elegan. Ini adalah tentang mendapatkan produk, baik menguntungkan untuk pasar lebih cepat dari kompetisi. Desainer perlu belajar untuk bekerja dalam keterbatasan arsitektur produk didefinisikan, bagian kembali menggunakan dan rantai pasokan dengan hati-hati dikelola.
• Wirausaha, start-up budaya yang perlu menambahkan struktur yang lebih dan disiplin sebagai perusahaan tumbuh: Sisi budaya kewirausahaan memiliki banyak hal positif, sehingga Anda tidak mencoba untuk membunuhnya, tapi Anda perlu mengelolanya. Anda harus tetap gesit dan fleksibel untuk tetap di depan kompetisi, tetapi Anda perlu lebih konsisten, proses berulang dalam bidang seperti pengembangan produk, pemenuhan, dan layanan pelanggan. Pendekatan semua orang-tidak-itu--nya sendiri-cara yang tidak akan dipotong lagi.
• Budaya menghindari risiko, prosedur didorong (seperti perusahaan utilitas) yang perlu untuk beradaptasi dengan realitas pasar yang kompetitif: Mengikuti petunjuk masuk akal ketika Anda melakukan berisiko tinggi bekerja dalam lingkungan yang tinggi kehandalan, tetapi ada kali Anda ingin pelanggan Anda reps layanan tahu kapan untuk membuang manual dan hanya melakukan apa yang dibutuhkan untuk menyelesaikan masalah untuk pelanggan penting pada panggilan pertama.
• · Penjualan budaya berorientasi mana pelanggan selalu tahu yang terbaik bisa sama buruknya dengan budaya di mana kita pikir kita selalu tahu yang terbaik. Tidak ada yang salah dengan fokus pada menyenangkan pelanggan Anda, tapi itu tidak berarti Anda harus mengambil semua yang mereka katakan sebagai Injil. Sering agen penjualan begitu banyak fokus pada melakukan apa pun untuk mendapatkan pesanan berikutnya bahwa mereka membuat keputusan yang tidak dalam jangka panjang kepentingan perusahaan. Mendapatkan penjualan orang untuk berpikir lebih seperti orang bisnis adalah menantang, namun penting untuk keberhasilan jangka panjang.
• Klasik perencanaan dan budaya kontrol. Manajemen mengembangkan rencana tahunan, dengan tingkat presisi yang tinggi, dan kemudian melakukan segala kemungkinan untuk membuat itu terjadi. Pendekatan ini mungkin telah bekerja ketika laju perubahan bisnis glasial, tapi hari ini tidak akan dipotong. Manajemen harus mampu untuk meninjau rencana secara teratur dan bersedia untuk membuang mereka keluar jendela ketika perubahan lingkungan atau ketika asumsi yang mendasari tidak membuktikan keluar.

Meskipun kasus-kasus ini semua tampak berbeda, metode dasar yang sama dapat diterapkan untuk menarik budaya. Untuk masing-masing: 

• Jelas mengartikulasikan tujuan bisnis dari inisiatif perubahan keseluruhan
• Tentukan dimensi-dimensi penting dari budaya yang mempengaruhi inisiatif perubahan
• Mengidentifikasi contoh-contoh kunci dari perilaku saat ini dan yang diinginkan dalam setiap kasus dan pastikan untuk memasukkan perilaku manajemen
• Menunjukkan orang biaya perilaku saat ini dan manfaat dari perilaku yang diinginkan
• Sesuaikan pengukuran individu dan kinerja proses untuk membawa mereka ke dalam keselarasan dengan perilaku yang diinginkan
• Menetapkan tujuan yang jelas, akuntabilitas dan konsekuensi sebagai bagian dari sistem kinerja baru
• Memantau kinerja dan memberikan umpan balik

Mengikuti pendekatan ini secara dramatis akan meningkatkan probabilitas keberhasilan dan secara substansial mengurangi jumlah waktu yang diperlukan untuk mengimplementasikan perubahan yang diinginkan.

Menuju Budaya Adaptif

Untuk banyak perusahaan yang berada dalam mode manajemen perubahan yang terus-menerus, mereka harus menemukan cara untuk mengurangi hambatan budaya yang melekat terhadap perubahan, sehingga mereka dapat mempercepat semua inisiatif perubahan di masa depan. Hal ini dilakukan dengan menarik organisasi menuju budaya yang secara fundamental lebih terbuka terhadap perubahan-budaya adaptif. Apa jenis nilai membuat untuk budaya adaptif, dan bagaimana mereka ditanamkan dalam sebuah organisasi?

Banyak atribut budaya dapat didefinisikan sepanjang kontinum antara dua ekstrem. Dalam beberapa kasus, ini ekstrem jelas hitam dan putih. Sebagai contoh, tidak ada pertanyaan untuk menemukan keseimbangan yang tepat antara kepercayaan dan kecurigaan. Jika setiap orang di tim yang sama, bekerja menuju tujuan yang sama, kepercayaan di antara anggota tim jelas lebih baik. Berikut ini adalah beberapa nilai yang paling kuat bisnis yang positif dan negatif budaya. 

Nilai Budaya Positif	Nilai Budaya Negatif
Akuntabilitas	Menyalahkan
Percaya	Kecurigaan
Keterbukaan	Agenda Tersembunyi
Tim Putar	Turf Wars
Integritas	Ketidakjujuran

Nilai-nilai ini, diambil bersama-sama, memiliki dampak besar pada tingkat melekat organisasi perlawanan terhadap perubahan. Organisasi yang lebih negatif, yang lebih tahan akan berubah. Hal ini terjadi karena organisasi dengan atribut negatif terlalu banyak adalah tempat inheren berbahaya untuk bekerja. Orang mengembangkan mekanisme perlindungan untuk menjaga diri dari masalah, dan mereka mekanisme perlindungan tidak kondusif untuk mengambil risiko atau berbicara secara terbuka tentang masalah-dua persyaratan penting untuk budaya adaptif.

Jelas, budaya adaptif ini tidak konsisten dengan nilai-nilai negatif, dan, sejauh bahwa satu atau lebih dari mereka adalah lazim, budaya adaptif tidak dapat dibesarkan. Kabar baiknya adalah bahwa metode sebelumnya dijelaskan untuk menarik budaya berlaku di sini. Masing-masing nilai memiliki beberapa jenis perilaku yang terkait dengan itu. Dengan mengidentifikasi contoh-contoh spesifik dari perilaku baik yang ada dan yang diinginkan dan kemudian menerapkan teknik-teknik dasar untuk menarik budaya terhadap perubahan perilaku baru dapat dicapai.

Dimensi lain dari budaya bukanlah masalah hitam dan putih, melainkan untuk menemukan keseimbangan yang sesuai dengan lingkungan di mana organisasi harus beroperasi dan menjadi sukses. Meskipun ada dimensi seperti banyak, kita menemukan dua dari mereka sangat penting bagi budaya adaptif, kedua dibahas secara luas oleh KS Cameron dan Quinn dalam Mendiagnosa RE dan Perubahan Budaya Organisasi dan Shona Brown dan Kathleen Eisenhardt di Bersaing on the Edge.

Fleksibilitas vs Struktur dan Kontrol

Semua perusahaan menemukan beberapa keseimbangan antara fleksibilitas dan struktur, dengan titik keseimbangan menjadi fungsi industri dan kedewasaan, antara lain. Utilitas, misalnya, cenderung struktur dan kontrol yang berorientasi karena suatu alasan. Start-up cenderung memerlukan banyak fleksibilitas, sementara perusahaan-perusahaan dewasa biasanya membutuhkan struktur yang lebih. Keseimbangan ini juga berhubungan erat dengan risiko. Organisasi yang fleksibel umumnya lebih bersedia untuk mengambil risiko, sementara organisasi sangat terstruktur biasanya lebih menghindari risiko.

Apa implikasi dari ini untuk mengelola perubahan budaya? Lebih fleksibel, berani mengambil risiko budaya umumnya memiliki keuntungan. Mereka merasa lebih mudah untuk mendefinisikan sebuah visi baru, mengidentifikasi perilaku baru, dan bergerak dari tempat mereka ke mana mereka perlu. Jika Anda mengelola sebuah organisasi yang berorientasi kontrol tiba-tiba perlu membuat perubahan yang cepat, Anda akan perlu menarik budaya menuju lebih fleksibel dan mengambil risiko untuk menjadi sukses.

Fokus internal vs eksternal atau Eksekusi vs Inovasi

Hal ini mengacu pada bagaimana perusahaan-perusahaan cenderung menghabiskan waktu dan energi. Internal perusahaan difokuskan menghabiskan lebih banyak upaya mengoptimalkan kinerja operasi mereka untuk mencapai eksekusi secara konsisten unggul. Perusahaan eksternal terfokus lebih peduli dengan berinovasi dan mencari produk baru dan pelanggan dalam menanggapi tekanan pasar.

Setiap perusahaan berada pada titik yang berbeda pada kontinum, dan titik keseimbangan biasanya fungsi dari industri dan lingkungan kompetitif. Apa implikasi untuk mengelola perubahan budaya? Perusahaan yang lebih eksternal terfokus sering lebih cepat untuk mengidentifikasi kebutuhan untuk berubah, karena tekanan untuk perubahan biasanya berasal dari lingkungan eksternal. Jika Anda mengelola sebuah perusahaan yang secara tradisional telah difokuskan pada pelaksanaan unggul, dalam suatu industri dengan tingkat perubahan yang lambat, Anda mungkin akan perlu menarik budaya menuju fokus yang lebih eksternal jika Anda tidak ingin terjebak sebagai follower di kurva perubahan.

Dalam rangka untuk bergerak menuju kebudayaan yang lebih adaptif, Anda perlu menilai dasar budaya Anda untuk nilai-nilai kritis, menentukan perubahan apa perlu dibuat, dan ikuti langkah-langkah dasar untuk menarik budaya Anda ke arah yang diperlukan.

Ringkasan

Mengatasi hambatan tersembunyi untuk perubahan transformasional tidak mudah, namun dapat dicapai. Ketika melakukan perubahan transformasional, menjaga pedoman berikut dalam pikiran: 

• Peningkatan kinerja memiliki dua dimensi-proses kritis dan budaya.
• Hal ini hampir mustahil untuk membuat perubahan signifikan jika Anda mengabaikan dimensi budaya.
• Mengubah budaya dalam cara yang berarti benar-benar tentang mengubah perilaku.
• Suatu penilaian budaya adalah penting untuk mendapatkan pegangan tentang budaya dasar Anda sebelum memulai sebuah inisiatif perubahan besar.
• Ada beberapa teknik yang telah terbukti untuk menarik budaya ke arah perilaku yang diinginkan.
• Mempromosikan budaya adaptif yang cepat, perubahan yang efektif.
• Budaya adaptif membutuhkan lingkungan yang positif dalam beberapa dimensi nilai kritis. Ini dapat diletakkan di tempat dengan mengikuti metode dasar untuk menarik budaya.

Digunakan dengan benar, teknik-teknik yang diuraikan di sini dapat membuat perbedaan antara keberhasilan dan kegagalan hampir setiap inisiatif perubahan besar.

Bab Sebelumnya| Daftar Isi | Bab Selanjutnya